전략을 실행되게 하라 (Paperback)

파울라인반트

저자파울라인반트PaulLeinwand
Strategy&과PwCU.S.의전략컨설팅부문“역량중심의전략과성장(Capabilities-DrivenStrategyandGrowth)”그룹의글로벌리더다.라인반트는다양한업종과지역의글로벌기업에서역량중심의기업ㆍ사업ㆍ성장전략을자문했다.또한역량중심의전략과관련한많은저술작업에도참여하여2009년에는체사레마이나르디(CesareMainardi)ㆍ슈미트바너지(ShumeetBanerji)와함께하버드비즈니스리뷰출판사(HarvardBusinessReviewPress)에서발간한『선택과집중된비용절감으로더욱강하게성장하라(CutCostsandGrowStronger)』를저술했으며,2011년에는마이나르디와함께하버드비즈니스리뷰출판사에서발간한『경쟁우위의본질(TheEssentialAdvantage)』을저술했고,관련논문을≪하버드비즈니스리뷰(HarvardBusinessReview)≫에게재했다.노스웨스턴대학교(NorthwesternUniversity)의켈로그경영대학(KelloggSchoolofManagement)부교수를지내고있다.세인트루이스(St.Louis)의워싱턴대학교(WashingtonUniversity)에서정치학으로학사학위를받았으며,노스웨스턴대학교의켈로그경영대학원(KelloggGraduateSchoolofManagement)에서박사학위를받았다.

추천의글
옮긴이의글
지은이서문및감사의글

1장전략과실행사이의간극을극복하라
2장정체성에헌신하라
3장전략을일상업무로전환하라
4장조직문화의힘을활용하라
5장선택과집중된비용절감으로더욱강하게성장하라
6장미래를스스로개척하라
7장담대하게용기를내라

부록
주

성공한기업은어떻게성공하는가?

하이얼은백색가전분야에서세계시장점유율1위의기업이다.2016년엔미국GE의가전사업부문을인수해화제를모으기도했다.하지만하이얼이처음부터잘나갔던기업은아니다.지금으로부터30년전이회사는800명에이르는임직원의월급이여러달째밀려있었다.당시하이얼의냉장고는400대중70여대가판매가어려운불량품이었고회사의CEO는직접망치를들고냉장고를부수는퍼포먼스를벌이기도했다.

레고는어린이부터성인에이르기까지장난감분야에서세계적인업체다.하지만이유명한기업도항상좋았던것만은아니다.2000년대초반지속적인경영악화로일대위기를맞았다.수많은제품을단종하고테마파크와컴퓨터게임등비핵심사업부문을정리한끝에수년만에다시수익성을개선할수있었다.

이책의저자들은세계적인기업들이설립되고나서어떻게성장했고어떤의사결정을내렸으며위기에맞닥뜨렸을때어떻게극복해왔는지연구했다.저자들의연구결과성공적인기업일수록그리고어려움을잘이겨낸기업일수록기업의전략과실행이긴밀하게연결되어있었다.전략을구상하는경영진은실행을하는데도능숙했고전략을실행하는실무진은경영진이말하는전략을충분히이해하고있었다.

평범한기업들이전략을실행하지못하는이유:관습적경영프랙티스

성공한기업과는달리평범한기업은계획과현실사이에서항상괴리를느낀다.기업의전략과실행사이에간극이있는것이다.최고경영진이애써짠전략이마케팅,재무,인사등실행부서에서좀체실행되지않는다.전략과실행이겉도는회사,그러니까머리와손발이따로노는회사가잘될리만무하다.

기업의전략이실행되지못하는이유는뭘까?기업이게을러서인가?그렇지않다.한번경영현장에나가보라.임직원들이다들정말부지런히일한다.기업의전략과실행이겉도는이유는기업의각기능부서가게으른탓이아니다.오히려그간기업이해왔던일들,그러니까종래의관습적경영프랙티스를너무열심히수행하고있기때문이다.

저자들은그간기업이일해온방식을‘관습적경영프랙티스’라고부른다.매출증가는무조건좋다는통념,각개약진하는개개의부서들,잦은조직개편,기업의전부문에걸쳐적용되는비용삭감,시장변화에최대한빨리부합하려는노력등이그것이다.지금도대부분의기업에서관행적으로실시되는경영방법이며심지어바람직하다고여겨지는방법이기도하다.

하지만저자들은이같은경영이기업에서전략과실행을분리시키고결국에는기업을약하게만드는원인이라고진단한다.무조건매출을늘리려는시도가한예다.이렇게경영되는회사에서는자신들이보유한역량과는관련없지만당장유행을타고있어팔릴것같은제품을내놓는다.그런제품은일단은팔리겠지만기업이핵심역량을키우는데는별도움이되지못하며기업의다른제품군들과도동떨어져있다.당연히장기적으로기업의짐으로남는다.

한때레고가위기에빠진이유도관습적인방법으로열심히일했기때문이다.레고는세계적인기업이었음에도디자인부서와구매부서가따로노는회사였다.레고블록에들어갈원료를구매하는데디자인팀과구매팀이거의의견을교환하지않았다.개별부서가각개약진하는회사의전형적인사례였던셈이다.그결과레고의협력업체수는항공기를만드는보잉의협력업체수보다많은지경에이르렀다.회사의경영이방만해지고수익성이악화된것은당연한일이었다.

우리의대안:다섯가지비관습적리더십행동

그렇다면전략과실행사이에간격이있는회사들은어떻게해야할까?관습적경영프랙티스가더는유효한전략이아니라면대안은있는가?저자들에따르면길은있다.

저자들은전략과실행의통합방안을관습적경영프랙티스와비교해‘비관습적리더십행동’이라고지칭한다.이들이제시하는비관습적리더십행동은모두다섯가지다.첫째기업의정체성에헌신할것,둘째전략을일상업무로전환할것,셋째조직문화의힘을활용할것,넷째비용을절감할때선택과집중할것,다섯째스스로미래를개척할것이다.

예컨대성공하는기업은매출증가가아니라정체성에헌신하는것을목표로삼는다.매출은숫자에불과하지만정체성은일종의이야기다.기업이정체성의실현을목표로삼으면CEO부터말단직원에이르기까지하나의목표에전념할수있다.기업의전략과실행이자연스럽게연결되는것이다.더구나기업이스스로의정체성에헌신한다면성장은저절로따라오기마련이다.

애플을예로들어보자.애플은맥,아이폰,아이패드,애플워치를애플스토어에서판다.애플의제품과매장에는이회사의정체성이녹아든디자인,소비자통찰,기술통합역량이담겨있다.애플은제품이아니라정체성을판다.그리고정체성을중심으로회사의전략과실행이똘똘뭉쳐있다.애플의엄청난매출과수익은정체성에헌신하는과정에서자연스럽게따라온결과물에불과하다.

PwC가제시하는경영전략의성공노하우

이책은세계적인경영ㆍ회계컨설팅회사인PwC와그자회사인Strategy&에서수행된연구를담고있다.저자인파울라인바트(PaulLeinwand)와체사레마이나르디(CesareMainardi)는Strategy&의경영전략전문가들이다.이들은하이얼,레고,애플과같은세계적인기업14개를조사했다.이케아,아마존,프리토-레이,JCI-ASG,화이자,인디텍스,퀄컴,나투라,다나허,스타벅스,시멕스가이들의연구리스트에오른기업들이다.

성공한기업들의스토리를다룬경영서는이미시중에충분히많다.하지만그대부분은특정회사의특수한상황에서나적용될만한성공사례에불과하다.예컨대스티브잡스의카리스마를우리CEO들이실무에서바로적용하기는어려울것이다.이책의저자들은14개의세계적인기업들을연구한끝에이들에게서공통적으로발견되는성공의경로를찾아냈다.그것이바로비관습적리더십행동이다.14개기업모두에게서관찰된공통의경로인만큼책에서추천하는내용은여느기업에도적용이가능하다.

개별기업들은책에서다룬비관습적리더십행동을실무차원에서바로적용해볼수있다.저자들이제시하는전략과실행의다섯가지통합방안은책과Strategy&홈페이지를통해제공되는생생한사례연구와도구(tool)로써뒷받침된다.실무와괴리된이론서가아니라경영현장의실무자가현실에서바로적용하고효과를볼수있는매뉴얼북으로서가치가높다고할것이다.

[책속으로추가]

다른기업의역량을모방하는일은설령그것이세계적인기업의역량이라고해도여러분의기업에크게도움이되지않는다.예컨대요즘기업의경영진치고애플의역량체계를갖기싫어할사람들은없을것이다.하지만애플과같은가치제안과애플과유사한제품과서비스라인업을보유하지않은상황에서애플의역량체계만모방하는것은경제적으로나문화적으로나실현이가능하지않다.각자가자신의회사에맞는가치체계를파악해야한다._81쪽

아마존의창업자이자CEO인제프베조스는2012년비디오인터뷰에서이와비슷한이야기를했다.“‘앞으로10년간어떤변화가일어날까요?’라는질문을매우자주받습니다.하지만‘향후10년간어떤것이변하지않을까요?’라고묻는사람은거의없죠.제생각에는사실두번째질문이더중요합니다.왜냐하면시간이흘러도변하지않는것들을중심으로사업전략을구축할수있거든요.”_87쪽

응집성이있는기업들은글자그대로세계를바꾸기위해존재하며적어도세계의일부분을바꿔낸다.……애플의‘보통사람들을위한컴퓨터’와월마트(Walmart)의‘365일최저가(everydaylowprices)’라는비전이좋은예다._97~98쪽

역량을구축하기위한새로운접근법은우리회사만을위한맞춤형접근법이어야한다.다른회사의방법을벤치마킹하거나흉내내서는안된다.설령상세내용과프랙티스는빌려오더라도이를우리회사만의방식으로개선하고승화할수있어야한다.……지금까지기업들은모든사업에포괄적으로적용이가능하도록만들어진프로그램을따라왔다.그렇기에한기업의기능별활동이다른기업의기능별활동과비슷해지고말았다._107~108쪽

애플에서제조프로세스를아웃소싱하는것은애플이가진제품디자인역량의일부다.……중국현지공장의애플대표는애플본사의고위임원들이볼수있도록최신베타버전을들고미국으로날아와바로다음날중국행비행기에오른다.이과정을계속해서반복한다._118~119쪽

현재구축하고자하는역량과동일한역량을성공적으로개발한회사에서영감을찾으라.그회사가꼭우리회사와같은업계에있을필요는없다.오히려다른업계인쪽이더욱좋다.애플이리츠칼튼(Ritz-Carlton)호텔의컨시어지데스크(conciergedesk)를응용해지니어스바를만든것은잘알려진이야기다._119쪽

이제역량체계를만들기위한계획을고려한다.이미갖고있는역량과필요로하는역량사이의간극을줄이기위해어떤단계를밟아야하는가?……어떤종류의사람들을새로고용해야하는지생각해보라.최초의애플매킨토시를만든핵심팀에는그래픽아티스트와폰트디자이너가포함되어있었다.매킨토시프로젝트초반에는이런재능을하찮게여기는엔지니어도있었다.하지만나중에이들은그래픽사용자인터페이스(GUI:GraphicalUserInterface)를만드는데핵심적인역할을한것으로드러났다._127쪽

이케아창업자인잉바르캄프라드와매장매니저는창고선반가운데한곳에올라가매장을높은데서둘러보았다.“그지점에서는요.……쇼핑코너를한눈에내려다볼수있었어요.손님들로완전히꽉차있었지요.그러고는눈을돌려창고코너를돌아보았는데네댓명의직원만돌아다니며고객이주문한제품을찾고있었지요.그래서생각한것입니다.이벽을허물고고객들이창고로들어오게하면어떨까?”그것이바로우리가아는한세계최초의창고형소매매장(warehousestyleretailoutlet)의기원이다._140쪽

기능적조직모델은전략과실행사이의간극때문에고군분투하는기업이왜그렇게많은지설명해주는중요한배경중하나다.기능부서모델은기업이여러일을잘처리할수있게하지만동시에그어떤일에도빼어날수없게만든다.……역량확장작업의상당부분은기능부서사이의한계를초월하는것에달려있다.고유의차별화된역량은본래교차기능적이기때문이다._159쪽

역량지향적인예산수립과분석(capabilities-orientedbudgetexercise)을적절한기술과관심으로수행한다면부서의일반관리비용을20~40퍼센트가량절감해필요한데재배분할수있다.프리토-레이가역량체계에자금을지원하기위해삭감한일반관리비가바로40퍼센트수준이었다._236쪽

전략과실행사이의간극을좁힌회사들은시장지위를높이기위해주위의산업구조를바꾸며자체생태계의중심기업이될수있다.산업구조를바꾸는단계에까지이른회사들을우리는수퍼경쟁자라고부른다.……예를들어아마존은출판산업을재편했다.……아마존이제시한새로운역량으로출판산업에서는기본적인가치제안이바뀌고있다._254쪽

우리의경험에따르면위대한전략과실행은분리될수없으며서로긴밀히연결되어있다.위대한실행은전략문제에대해더나은고찰을할수있게한다.실행을잘하는고위임원들은회사가무엇을잘하는지어디에서탁월함을추구할수있는지이해한다.이와비슷한귀결로위대한전략은실행을개선한다.왜냐하면조직안의모두가조직이진행하는방향을이해하고거기에도달하는데요구되는고도로정교한역량을개발하는데필요한집중지원과협력지침을제공하기때문이다._267쪽