도요타의 원가 (세계 No.1 이익을 창출하는 비밀! | 양장본 Hardcover)

호리키리도시오

저자호리키리도시오는도요타엔지니어링주식회사회장
도요타매니지먼트연구소대표이사
규슈대학공학부항공공학과를졸업했고,1966년에도요타자동차주식회사에입사해생산라인의공정설계,설비계획,TPS등을맡았다.1979년이후에는해외공장생산라인의공정설계,설비계획,TPS에종사했으며,1987년이후에는대만의궈루이자동차(?瑞汽車)의경영관리외에도중국부품생산사업전개와기획에힘썼다.2002년설립한도요타엔지니어링주식회사의대표이사사장으로취임한후현재회장으로있으며,일본내의제조업을비롯해러시아,중국,한국의제조업외할리데이비슨사나보잉사등의미국제조업등을지원하고있다.2008년설립한주식회사도요타매니지먼트연구소의대표이사이고,후지쓰주식회사나한국기업포스코등에TPS에의한경영,관리를지도하고있다.2009년,사단법인TPS검정협회를설립하여이사장에취임했다.

추천사_원가경쟁력의중요성을다시한번일깨우다
머리말_도요타이익의원천은원가절감에있다

|제1장|도요타가생각하는‘일’의개념
1.도요타의관점에서‘일’이란무엇인가
2.원가를의식하면서일을한다는것은무슨의미인가
3.이익은설계ㆍ개발단계에서모두결정된다
4.왜원가절감을중시하는가

|제2장|원가절감방식
1.원가절감을위해서무엇부터시작해야할까
2.원가절감은어떻게추진하는것이좋은가
3.원가의회계처리는어떻게하고있는가
4기업회계상의원가와원가관리상의원가는어떻게다른가
5.원가의종류는어떤것이있을까
6.원가계산|경제성검토
7.원가계산|내재화혹은외주화검토
8.원가계산|손익분기점
9.원가계산|차액원가·절대원가
10.어떻게타사의원가까지추정할수있는가
11.어떻게협력업체의원가까지추정할수있는가

|제3장|설계ㆍ개발조직구성방법
1.최종검사에서불량을없앨수있는가
2.자공정완결은어디까지응용할수있는가
3.CE는어떻게선발되고,어떤일을하는가
4.CE는어떻게고객의요구를파악하는가
5.부가가치에중점을둔도요타의강점

|제4장|원가기획
1.상품기획부터양산까지프로세스는어떻게되는가
2.판매부문에서제안하는상품기획이란무엇인가
3.제품기획이있는데도왜원가기획이필요한가
4.총원가를어떻게할당하는가
5.원가기획회의는어떻게진행되는가
6.원가계획은어떻게추진하는가
7.부품설계단계에서는어떻게원가를달성하는가
8.부품설계확인은어떤방식으로진행하는가

|제5장|낭비제거
1.부가가치가없는일을배제하려면어떻게해야하는가
2.낭비제거를위해서는어떤관점이필요한가
3.현장의낭비는어떻게제거해야하는가
4.비용과인력을들이지않는낭비제거란무엇인가
5.불량품을줄이기위해어떻게하는가
6.낭비제거를설계단계에서활용하는방법은무엇인가
7.도요타식의안이한이해에의한실패
8.적자회사를흑자로만든낭비제거

|제6장|오베야방식의효과
1.도요타의가시화란무엇인가
2.오베야방식을도입하면무엇을할수있는가
3.어떤효과가있는가
4.어디까지응용할수있는가
5.어떻게추진하면좋은가
6.원가절감의효과가있을까

맺음말_이익은생산하기전에모두결정되어있다

세계최고의이익을내는
도요타의원가경영비법을공개한다!

최근자동차및제조업의경쟁은점점치열해지고있다.금융위기이후저성장,저물가현상이장기화되고소비자는가격이저렴하면서품질은우수한제품을꼼꼼하게따지며구입한다.이제는무턱대고제품의가격을올려수익을창출할수없는시대가된것이다.이럴때에기업이살아남으려면아무도따라할수없는특수한기술을보유하던가아니면제품의원가를줄여경쟁력을높이는방법뿐이다.
세계1등자동차기업으로알려진도요타는TPS즉,도요타만의생산방식을통해낭비를제거하고원가를줄여세계최고의이익을내고있다.또한,자공정완결시스템이나실수방지장치등을활용하며불량을원천적으로방지해우수한품질의제품을만들어낸다.
도요타엔지니어링대표인호리키리도시오는도요타이익의원천은원가기획을통한원가절감에있다고말한다.제품판매가격을시장이결정하는요즘은이익을늘리기위해서는원가를관리하는방법밖에없다.그래서도요타는원가를제품의설계?개발단계부터철저히관리하고원가관리를실천한다.
도요타의모든직원은상품별원가를알고목표원가를달성하기위해매일확인하고연구한다.상품별원가는본사재경이계산하는일반적인기업회계를위한원가와는달리별동대와현장직원들의일상업무속에서계산되는데,상품별원가를정확히계산할수있으면원가절감에도움이될뿐만아니라경쟁업체의부품가격을알수있는등생각지도못한효과를얻을수있다고한다.
이처럼도요타경쟁력의근저에는‘원가’가있다.《도요타의원가》는도요타가원가를어떻게관리하고다루는지를체계적으로알려주며이를통해진짜이익을창출할수있는도요타만의노하우를소개한다.도요타이익의원천인원가절감과원가기획추진방식그리고그효과를비약적으로높이는자공정완결시스템과차종담당개발총괄책임자인CE의역할에대해살펴본다.또한,원가절감의정밀도를높이는대책으로낭비제거와오베야방식을설명하며도요타를최강으로만든원가기획의전모를밝힌다.

도요타는이렇게원가를절감한다!
‘원가기획과원가기획회의의모든것’

많은기업이원가를절감해야하는것은아는데어떻게추진해야하는지는그구체적인방법은잘모른다.저자는단순히직원들이따라주지않는다는불평을할게아니라체계적인원가기획시스템을통해상품기획에서양산까지진행단계에따라원가를관리해야한다고말한다.
어느회사나처음에는어떤상품을출시할지,고객은어떤성능과품질을원하는지를알아보고,이것을고객과가장가까운판매부문에서‘상품기획’이라는형태로제안한다.도요타에서는신제품기획안이제출됨과동시에원가기획회의를시작한다.그리고가장먼저신제품의성능과품질을실현하기위한목표원가를설정하고,이것을맞추기위한활동을양산직전까지계속하면서엄격한자체점검과정을통해목표원가를실현하려고노력한다.이것이도요타에서말하는원가기획이다.
대부분회사는제품기획과원가기획중에제품기획을중심으로진행한다.하지만도요타는제품기획을진행하는동시에해당제품의원가를확실히정리하기위해제품기획과원가기획을동시에검토한다.그이유는원가절감을효율적으로추진하려면제품설계의선행단계에서원가를설계도면에반영하는것이중요하기때문이다.개발이진행될수록원가를절감할가능성과선택의폭이줄어든다.그래서도면설계전선행단계에서목표원가를결정한다.이게바로다른회사와다른도요타만의경영비법중하나다.
설계자는원가를고려하지않고설계할수없다.그래서원가기획에서설정된목표원가의범위내에서제품을만든다.이처럼도요타는원가와성능,품질을저울질하며타협점을찾는다.그리고모든것은서로절충해결정해야한다고여기고이런저울질은상품이생산될때까지계속된다.

원가절감과이익창출,
낭비제거와오베야방식이대안이다!

이책에서는원가절감에대한대안으로낭비제거와오베야방식을소개했다.아무리열심히일해도깨닫지못하는곳에서여러가지낭비가발생하기때문에이를무시하면적지않은비용이낭비된다.이책에서는대표적인낭비7가지를소개하는데,①과잉생산에의한낭비,②작업대기에의한낭비,③운반에의한낭비,④가공그자체에의한낭비,⑤재고에의한낭비,⑥동작에의한낭비,⑦불량품?재작업에의한낭비이다.이런7가지낭비를파악하는것은업무를얼마나부가가치가있는일로바꿀수있는지에대한고민이다.
낭비제거에대한대표적인아이디어로는실수방지장치(풀푸르트)가있다.도요타는수십년에걸쳐다양한실수방지장치를개발해왔다.그리고되도록비용을들이지않고지혜와아이디어로실현하기위해노력했다.실수가발생해도실수한사람을탓하기보다는실수를방지하는대책마련에힘써야한다는것이도요타의기본사고방식이다.실수방지장치를통해실수를예방하는것은낭비를발생시키지않고불량품유출을방지한다는점에서원가절감에기여한다.
낭비제거가공장부문에서원가절감을하기위한대책이었다면오베야방식은관리부문에적용하기좋은원가절감대책이다.오베야는‘공동으로사용하는큰방’이라는뜻이다.즉,오베야방식은신차개발또는현장개선시관련부문의전원이한공간에모여투명한정보공유및즉석토론을통해신속하게과제를해결하는업무방식을말한다.한마디로말하면관계자모두에게정보를공유하는방법이다.큰방이나복도벽에누구나볼수있게관련정보를전시해두면이방에들어오기만해도관련사업이어떻게진행되고있는지한눈에볼수있다.그래서더욱정확한판단을내릴수있고,사안에대한결정도빨라진다.
저자가직접컨설턴팅한결과,스태프부문에서오베야방식을도입했을때성공한사례가많다고한다.특히,중역진들이각자방에서일하며메일로업무를처리하는것이일반적인서구기업에서많은큰효과를보았다.세계적으로유명한미국의오토바이제조사인할리데이비슨은오베야방식을도입하여신형모델개발기간을절반으로단축했으며,보잉사에서도오베야방식을도입하여생산성을향상하는데성공했다.스리랑카에서는경영부문에오베야방식을도입해눈에보이는효과를얻었다.이처럼오베야방식을적용해다양한문제를가시화해효과적으로해결한사례들은우리기업들도한번쯤되돌아보아야하는부분이다.
저자는무엇보다개개인에의해결정되는부분과시스템을만들어지원하는부분,마지막으로최고경영진의의식을잘정비하면이익을창출하는시스템이완성되고이익률을높일수있는회사가될수있다고말한다.
그동안벤치마킹해왔던독일의폭스바겐몰락으로인해진정한경쟁력의근본을생각하게되는요즘이다.이럴때도요타의생산방식은침체되고있는제조업을살릴대안중하나로떠오르고있다.《도요타의원가》는기업의상품별원가를줄이기위해노력하는기업의경영진이라면꼭한번읽어봐야할필독서이다.
[책속으로추가]

원가기획회의를시작하기전에CE는사전에재경부문부사장과전무에게설명한다.사전설명단계에서부사장등이지적한내용을수정,보완하여본회의에서는까다로운질문과요구를받아도해결할수있도록준비하고조정한다.이것이바로도요타도‘회의전조정회의’가필요한이유다.다만,아무리사전준비를해도실제회의에서는생각지못한질문과요구사항들이CE에게던져질수있다.논의가격렬해지면정해진시간안에회의를끝내기어려워져회의를다시하기도한다.이렇게엄격한시스템이구축되어있기때문에CE는맡고있는많은일중에서도원가를철저히검토하여기획해서회의에임하도록훈련되어있다.
_[원가기획]중에서

이일련의흐름속에서부가가치를창출하는작업은‘캡을씌운다’는부분에만해당하며,이것이바로부가가치를창출하는작업인25%의내용이다.이렇게업무를분리해보면어떻게개선하면좋을지,그방향성을알게된다.즉,부가가치가있는‘업무’에만주목하면처음부터캡이부품옆에있으면‘씌운다’는공정만으로충분하다는사실을깨닫게되는것이다.이처럼작업프로세스를하나하나분리하면‘운반한다’,‘손을뻗는다’,‘잡는다’,‘씌운다’라는네단계의동작으로나눌수있고,가장본질적인‘씌운다’이외의동작을배제하는것이중요하다는사실을깨닫게된다.이것이낭비제거이며,결과적으로‘원가절감’으로이어진다.
_[낭비제거]중에서

서구기업뿐만아니라일본의외국계기업도앞서말한것처럼일반적으로‘설계자는혼자틀어박혀아이디어를내는것이좋다’라고생각한다.그렇게해서나온아이디어중획기적인아이디어는0.03%는커녕0.01%도되지않는다.
특히,스태프부문의‘일’은한자리에서통합적으로여러부서간의의견을수렴하고조정해야비로소좋은결론이나오는법이다.오베야방식은다양한조직의책임자들을통합하여서로의견을교환하면서결론을도출하는데적합하다.오베야에서는서로아이디어를교환하고그것을논의하는,이른바‘서로간의생각을빌리고빌려주자’라는방식으로많은사람이모여아이디어를창출하는시스템이기때문에일이잘되는것이다.
_[오베야방식의효과]중에서

회사란원래항상원가를의식하고,자기일과원가와의관계를생각할때성립되는것이라고생각한다.그러므로최종적으로진행한‘일’의좋고나쁨을판단하는것은원가에도움이되는‘일’을했는지아닌지에달린것이다.아무리상사로부터‘일’하는태도에대해칭찬받거나상세한보고서를쓰고,재미있는기술을도입했다하더라도그것만으로는회사의이익을창출했다고할수없다.본인은‘일’을했다는만족감을느낄지는모르겠지만,‘혹시내가원가를높인것은아닌가’라고항상생각하는자세가필요하다.
_[맺음말]중에서