브라이언엘리엇,쉴라수브라마니안,헬렌쿱
디지털기술이완전히지배할미래를대비해기업이일하는방식을재설계할수있도록돕는컨소시엄‘퓨처포럼(FutureForum)’의경영리더(executiveleader)이자부사장이다.퓨처포럼을출범시킨슬랙(Slack)에서부사장으로일했다.보스턴컨설팅그룹에서컨설턴트로근무했고전자상거래소프트웨어플랫폼몬순커머스(MonsoonCommerce),글로벌전자상거래업체알리브리스(Alibris)와같은스타트업에서최고경영자로일했다.구글익스프레스(GoogleExpress)에서는제품개발·엔지니어링·운영·시장진출전략(go-to-market)수립등의업무를총괄하는총책임자로일했다.슬랙의플랫폼사업부사장겸총책임자를역임하며구글,마이크로소프트,오라클,세일즈포스,워크데이등이개발한전사적소프트웨어및기타서비스를슬랙플랫폼에연결하는사업을감독했다.노스웨스턴대학교에서수학과경제학학사학위를,하버드경영대학원에서석사학위를취득했다.〈하버드비즈니스리뷰〉,〈포춘〉,〈이코노미스트〉,〈뉴욕타임스〉등의매체에다수의글을기고했다.
추천의글
서문|‘9시출근5시퇴근’은더이상효과적이지않다(효과적이었던적도없다)
인재확보전쟁에서어떻게이길것인가:유연근무제를선택할수밖에없는이유
미래의일하기방식을체화하는7단계:유연근무제를실행하는방법
1단계|무엇을위해변하려하는지에집중하라
_구성원전원이유연근무제의목표와원칙에합의해야한다
2단계|공정함에집착하라
_임원부터사무실에나가지않아야직원도유연근무제를신뢰한다
3단계|철저히구성원중심으로하라
_각자의능력을최대한끌어내려면팀단위로결정해야한다
4단계|과거의관습으로부터도망쳐라
_아마어려울것이다,계속실험하고실험하고실험해야한다
5단계|디지털본사를세우라
_직원이어디서든유대감을느낄수있어야한다
6단계|사람을관리하려들지마라
_팀원이아니라관리자를재교육해야한다
7단계|오직성과로판단하라
_발전의선순환을만들어야한다
결론|변혁을일으켜라
감사의글
부록|유연근무를위한툴
주
미래의인재확보전쟁에서승리하는방법
새로운HR전략으로서의유연근무
근무제도는이제인재들이‘연봉다음으로중요하게보는조건’이되었다.2022년5월,전면재택근무를중단하고주1회이상사무실에출근하게한애플에반발해구글로옮겨간개발자이언굿펠로가대표적인사례다.머신러닝전문가로유명한그를구글에서힘들게‘모셔온’애플이근무제도때문에다시빼앗긴것이다.연봉에큰차이가없다면유연한업무환경에서근무하며‘워라밸’을지키는삶을선택하는게요즘인재들이다.
‘엔데믹’에들어섰는데도구글과MS등대표적인IT기업들이재택근무를기반으로한‘하이브리드근무’제도를유지하는이유가여기에있다.애플과메타등도재택근무를철회하고직원들에게사무실로나올것을요구했지만이역시일주일에3일로전면출근은아니다.인재를확보하는동시에이탈을막기위한,‘전략으로서의유연근무(flexiblework,근무공간뿐아니라근무시간에도완전한유연성을부여하는근무형태.스마트워크,원격근무,재택근무,하이브리드근무등을모두포괄하는개념)’제도를사용하는것이다.이미세상은변했다.
『그들은왜사무실을없앴을까』는슬랙(Slack),IBM,리바이스,보스턴컨설팅그룹,델등다양한기업이팬데믹을계기로유연근무제를기업문화로정착시키기위해분투한과정을담고있다.기업용디지털협업툴로유명한슬랙은개발하는제품특성상원래부터업무환경과일의개념이어떻게변화하고있는지주목해온기업이다.그러다가팬데믹으로인해유연근무의효용을전사적으로경험하게되면서,슬랙은본격적으로이방식을연구하기시작했다.컨소시엄퓨처포럼(FutureForum)을설립하여미래의업무방식과환경에대해여러회사들과실험을실행했다.이책은그결과물이며,세명의공저자는퓨처포럼의임원진이자슬랙에서리더로일하는사람들이다.
우리조직에맞는유연근무는어떤형태일까?
실험과투자를통해맞춤형근무제도를찾아라
유연근무를성공적으로안착시키려면어떻게해야할까?팬데믹기간동안대부분의기업은재택근무를경험했다.재택근무를시행하면서도생산성을유지했고직원들의만족도역시높았지만많은회사가과거의방식으로돌아갔다.왜일까?
저자들의분석에따르면기업과조직의특성에맞는,‘진정으로유연한’근무제도를설계하지못했기때문이다.유연근무를시행하기로했다고해서모든회사가재택근무를해야할까?현장에서작업해야만하는분야도있다.팬데믹기간에도입한재택근무가다유연근무였을까?집에서컴퓨터앞에앉아카메라를켜놓고일하라고지시했다면사무실에출근해서일하는것보다더엄격한감시를받은셈이다.
유연근무는직원들에게더많은자유와재량을주고각자가장잘맞는방식으로일하게해서최선의성과를거두게하는데에목적이있다.자유와재량을주지못했거나,결과적으로성과를낼수없었다면유연근무가아니다.성과를극대화하기위해‘일하는장소=사무실’,‘일하는시간=9시출근5시퇴근’이라는낡은개념에서탈피하여,최적의근무장소와시간을설계하는것.이것이진정한유연근무다.
따라서유연근무를제대로설계하려면조직의목표에맞는근무형태를찾아서적용해보고수정해야한다.퓨처포럼에참여한기업들역시적절한근무형태를찾아가는실험을멈추지않았다.예를들어,팀원들이매일서로연락하고협력해야만하는드롭박스는근무시간을바꿨다.자기들만의‘협업시간’과‘개인별집중근무시간’이라는제도를만들었다.직원들이전세계에퍼져있었기때문에살고있는지역에따라그시간도각기다르게설정했다.미국에사는직원들과아시아에사는직원들의협업시간을각기다르게설정하게하고개인별집중근무시간은팀별로알아서정하게했다.한편캐나다왕립은행은근무장소를오히려제한했다.하이브리드근무를계속유지한다는방침을세우면서도직원들에게‘사무실에출퇴근이가능한거리에거주할것’을권장하는원칙을정했다.은행특성상지역사회와가까운거리를유지하는것이기업문화의핵심이라고봤기때문이다.이외에도IBM,리바이스,아틀라시안(Atlassian),델테크놀로지스,제넨테크(Genentech),세일즈포스(Salesforce),보스턴컨설팅그룹모두수십번의수정을거쳐자기조직에맞는유연근무제도를만들어갔다.진정한유연근무의모습은그것을실시하는회사의수만큼다채롭다.
본사를디지털공간으로옮기고임원부터사무실에나가지마라
풍부한사례와7단계툴로완성하는미래의일하기방식
저자들은다양한사례를종합하여유연근무를효과적으로도입하는데필요한7단계방법을제시한다.CEO부터말단직원까지모두가합의한유연근무원칙을정하는1단계부터완전히성과로만평가하는시스템을구축하는7단계에이르기까지단계별로따라가며각자의근무형태를완성할것을제안한다.부록에는실제기업들이사용했던양식들을제공한다.
눈길을끄는건2단계와5단계다.2단계에서는‘공정성’을강조한다.즉,‘사무실에출근하지않아도불이익을받지않는다’는믿음과업무평가가공정하게이루어질거라는확신을직원들에게줘야유연근무가뿌리내릴수있다고지적한다.그러기위해서는임원부터사무실에출근하지말아야한다.슬랙은‘임원진출근일수제한’제도를도입했다.임원은일주일에사흘이하만출근할수있고,그목적이팀행사나고객미팅인경우로제한하는제도였다.
5단계에서는‘유대감’을강조한다.유연근무를원하는인재라고해서유대감과소속감을원치않는건아니다.인간은자기보다더큰무언가에연결되어있다고느낄때만족감이커지고업무성과도높아진다.유대감을놓치지않는새로운업무환경을구축하기위해,저자들은‘디지털본사’를세우라고권한다.디지털기술이업무전반을주도하고있는지금,사무실역시물리적공간을벗어나디지털공간으로옮겨가야한다.누구나언제어디서든쉽게접근할수있는디지털본사는,주로수도나대도시에자리하기마련인물리적본사보다연결문화를강화한다.
마지막7단계에서는완전하게성과로만평가하는시스템을구축하는방법을논한다.가장중요한건임원이나관리자뿐아니라직원들도가지고있는고정관념,즉“유연근무를하면직원이일을하는지안하는지어떻게알수있는가?”라는의문을해결하는것이다.이에퓨처포럼에소속된한기업의임원은다음과같은질문으로응수했다.“사무실에출근하던시절에는직원들이실제로일을하고있는지어떻게알았나?”
결국성과를제대로측정하면일하는장소와시간은부차적인문제가된다.저자들은‘활동’이아닌‘결과’에초점을둔측정지표를사용하라고권한다.생각보다많은기업들이활동(근무시간,수정한버그의개수,소셜미디어에올린게시물수,잠재고객과의통화횟수등)여부로성과를측정하고있다.이보다는‘방문자유입량을최대5퍼센트높이라’처럼구체적인목표를주고달성방법을자유롭게실험하도록하는게효과적이다.그리고이러한방향전환은조직내모든직급을대상으로전면적으로시행해야한다.임원,관리자,직원중어느한단계라도빠지면이러한평가방식은성공적으로뿌리내릴수없다.
추천사
우리는일사불란,근면성실을우선으로하는근무문화로선진국반열에오를수있었다.하지만다시한번도약하기해서는새로운대안이필요하다.이에대한공감대는이미형성되어있다.이책에는유연하고성과높은팀을만드는원칙과이를실행하는문화를구축하는데필요한방법이담겨있다.이를통해우리는가능하다고생각했던것보다더많은걸얻을수있을것이다.
-정응섭(슬랙한국지사장)
이책은디지털기술을중심으로새롭게펼쳐질유연근무세상에서직원들을하나로연결하고지원하고북돋워주는문화를구축하기위한핵심원칙들을짚어준다.직원들의업무방식을완전히바꾸고잠재력을이끌어내기위한필수지침서다.
-마크베니오프(세일즈포스회장겸공동최고경영자)
우리는유연근무가일의미래임을알고있다.문제는이를어떻게효과적으로시행할것인가다.이책은최신데이터와함께,업무능력저하없이더많은자율성을확보하기위한현실적인조언을전한다.
-애덤그랜트(펜실베이니아대학교와튼스쿨교수,베스트셀러『오리지널스』저자)
우리는현상을유지하는퇴보의길을걸을것인지,후대를위해사회를변혁할것인지를놓고선택의기로에서있다.일의미래를깊이있게탐구하는이책은우리에게청사진을제시하며사회변혁의동력을제공한다.현대사회의리더들이읽어야할필독서다.
-인드라누이(펩시코전최고경영자,『충만한나의삶(MyLifeinFull)』저자)
디지털화가더욱심화되는포스트팬데믹세상에서최고경영자들이당면한주제가운데일의미래만큼전략적으로중요하고복잡하고긴급한주제도없다.세저자는예기치못했던문제를조명하고리더가결정을내릴수있도록통찰력과실용적인조언을제공하며직원과조직모두를위하는업무환경으로개선하는길을안내한다.
-리치레서(보스턴컨설팅그룹회장)
근무장소와근무방식의본질이변화하고있는상황에서,규모를막론하고모든조직에게일의미래를탐구하기위한지침이필요하다.이책은유연근무에관한각종연구와원칙,스토리텔링을뛰어난솜씨로엮어내고있다.
-아르빈드크리슈나(IBM최고경영자겸회장)
현대사회의경영진에게는가뭄에단비만큼귀한책이다.발상도,구상도,글도탁월하다.각장말미에실린점검사항과부록에실린툴들을참고하면유연근무실행계획을수월하게수립할수있다.대단한쾌거다!
-앨런머리(<포춘>최고경영자)
오늘날일터에서경험하는중대한변화들을헤쳐나가는비즈니스리더들에게천군만마같은참고자료다.퓨처포럼(FutureForum)의세창립자들은일의개념을새롭게정립하고더효과적인새로운근무형태를정착시킬때당면하게될중요한문제들의해답을찾는데도움을준다.
-트레이시레이니(리바이스최고인사책임자겸전무)
설득력있는기업사례를소개해유연근무에대한사고방식을바꿔놓는이책은직원과조직모두를위해보다지속가능하고개선된근무형태를제시한다.근무장소,근무시간,근무형태를숙고하게하는실용적인지침과자료를제공하며,무엇보다유연근무를전략으로채택해야할이유를보여준다.치열한인재확보전쟁의한복판에서포스트팬데믹시대일의미래를재구상하고있는리더들이읽어야할걸출한책이다.
-헬레나고츠슐링(캐나다왕립은행최고인사책임자)
팬데믹으로업무가중단되는사태가벌어지면서유연근무시대가도래했다.빛나는통찰력을보여주는이책은여러사례를통해유연성,다양성,포용성을갖춘조직문화를성공적으로안착시키는데필요한틀을제시한다.
-세달닐리(하버드경영대학원교수,『리모트워크레볼루션』저자)
나는퓨처포럼의조언을귀담아듣는다.미래의업무방식에대해방대한데이터를수집하고주의를기울이고유의미한질문을던지고유익한통찰을제공하는이들을알아보는사람이라면나처럼귀를기울일것이다.
-프리야파커(『모임을예술로만드는법』저자)