후회 없음 - 인생 선택을 만드는 4가지 기술
칩히스,댄히스
시카고대학경영대학원교수를거쳐현재스탠퍼드대학경영대학원조직행정론교수로재직하며조직행동론,협상,전략,국제전략연구에관해강의를하고있다.그가스탠퍼드대학에서개설한‘스티커메시지만드는법’에대한강의는최고인기강의가되었고미국내카피라이터,기자,작가,마케터들에게폭발적인반응을얻고있다.마이크로소프트,나이키(Nike),국제자연보존협회(theNatureConse...
머리말당신의선택에후회는없는가
PART1무엇이당신의결정을방해하는가
CHAPTER1결정을가로막는4가지악당
첫번째악당,편협한사고틀|두번째악당,확증편향|세번째악당,단기감정|네번째악당,과신|의사결정프로세스의기본단계|조지프프리스틀리의현명한일자리결정과정|후회없는선택을위한WRAP프로세스|WRAP프로세스는무엇이다른가|밴헤일런밴드의기행:갈색초콜릿절대금지|인계철선설치하기:엠앤엔즈조항의진정한비밀
PART2선택지를넓혀라
CHAPTER2편협한사고틀에서벗어나라
10대들의편협한의사결정유형:결심진술형,가부판정형|퀘이커의막무가내스내플인수:원천봉쇄형결정|1가지뿐인선택지:조직의의사결정이실패하는이유|어떤대학을가야할까|성공은대학서열에달려있지않다|똑똑한구매결정:기회비용을따져라|같은시간과비용으로또무엇을할수있을까|괴짜지니의마법:선택지를백지화하라
CHAPTER3멀티트래킹하라
브랜드명“블랙베리”는어떻게탄생했나|멀티트래킹:동시에여러선택지고민하기의위력|선택지는몇가지가적당할까|가짜선택지를끼워넣지마라|예방마인드셋과향상마인드셋을결합하라|주변사람에게털어놓고조언을구하라
CHAPTER4같은문제해결자를찾아라
월마트설립자샘월턴의성공공식|내부에서문제해결자를찾아라|플레이리스트기법:“밝은점”과모범사례를기록해두라|플레이리스트만들기의활용법과장점|유추기법:이미해결된다른문제와비교하라|사다리오르기프로세스를사용하라|상어수영복의탄생:사다리오르기가낳은놀라운성공
PART3가정을검증하라
CHAPTER5생각을뒤집어라
CEO의자만심이잘못된기업인수를부른다|가정검증하기:확증편향에서벗어나는법|반대의견을찾아라:악마의변호인,머더보드,〈공쇼〉|질문을바꾸어라:“어떤조건이필요할까?”|확증타파질문을던져라|탐색형질문과개방형질문사용법|인식을전환하라:결혼일기쓰기,긍정의도가정하기|의도적으로실수하라:생각뒤집기기술의극치
CHAPTER6줌아웃-줌인하라
내부관점대신외부관점으로보라|전문가에게기저율을물어보라|생사의갈림길에선남자의외부관점활용기|루스벨트의전략:큰그림과클로즈업결합하기|현장을찾아가라
CHAPTER7우칭하라
우칭,큰결정을위한작은실험|우칭으로결정불안해소하기|사람들은왜우칭을무시할까|전문가의예측능력은형편없다|기업가는예측하지않고시험한다|우칭할때유의할점|면접의허상:면접은쓸모없다
PART4결정과거리를두라
CHAPTER8단기감정을극복하라
고객흥분지수높이기:기막힌자동차세일즈기술|효과적인구매전략:결정과거리두기|단기감정극복법:10-10-10법칙|익숙한것에끌린다:단순노출효과|얻는기쁨보다잃는고통이크다:손실회피편향|현상유지편향극복의어려움|거리두기질문법:친구에게는어떻게조언할까
CHAPTER9핵심우선순위를정하라
나한테제일중요한건뭘까|문제는핵심우선순위가충돌할때다|우리조직이존재하는목적은무엇인가|우선순위의명확한지침을마련하라|그만둘일목록을만들어라|생산적멈춤을활용하라
PART5틀릴때를대비하라
CHAPTER10미래를위한지지대를설정하라
머리쓰지않는투자:지지대추정법|미래는점이아니라범위다|예정적사후확신:미래를사전부검하라|FMEA기법:최악의실패에대비하라|사전퍼레이드:뜻밖의성공에대비하라|안전계수:알수없는상황에대비하라|현실미리보기:백신효과를활용하라|멘탈시뮬레이션:상황이뜻대로흘러가지않을때대처법
CHAPTER11인계철선을마련하라
자포스의별난문화:그만두면1000달러를주겠다|인계철선설치하기:결정해야할시점의경고등을마련하라|코닥의파산이주는교훈:조기경보시스템을갖추어라|인계철선1:데드라인을정하라|인계철선2:칸막이를사용하라|신속대응팀:문제를미리발견하고처치하라|패턴인식능력을길러라
CHAPTER12프로세스를신뢰하라
조직의의사결정원칙1:협상하라|조직의의사결정원칙2:절차공정성을지켜라|절차공정성을확보하는2가지방법|어느리더의훌륭한개인의사결정프로세스|가장큰후회는“하지않은일”
추천도서|클리닉|장애물극복하기
감사의말|미주
-밀리언셀러작가히스형제의걸작
-《월스트리트저널》베스트셀러1위
-아마존10년연속스테디셀러
-CMI(공인경영연구소)선정올해의경영서
-전세계18개국출간
-결정장애탈출책1위
인간의결정능력은형편없다
1994년식품기업퀘이커의CEO윌리엄스미스버그는음료브랜드스내플을18억달러에인수할것을제안했다.일부전문가들은인수가가지나치게높다며아우성쳤다.
하지만퀘이커이사회는전혀토를달지않았다.스미스버그의눈부신성공을지켜봤기때문이다.10년전인1983년스미스버그는게토레이브랜드모기업을2억2000만달러에인수해약30억달러가치의회사로성장시키는신화를일구어낸인물이었다.
결과는어땠을까?퀘이커의스내플인수는비즈니스역사상최악의결정으로손꼽힌다.스내플이게토레이만한성과를내지못하자퀘이커경영진은부채에발목이잡혔고회사는무너질위기에처했다.
3년뒤퀘이커는본래인수가의6분의1밖에안되는3억달러를받고스내플을긴급매각했고,스미스버그는치욕스럽게CEO자리에서물러났다.당시퀘이커가한일은1가지를두고할까말까를고민하는“가부판정형”결정조차아니었다.무조건하고만다는식의“원천봉쇄형”결정이었다.
무분별하게다른회사를인수하는기업은퀘어커만이아니다.세계4대회계법인중하나인KPMG가기업M&A700여건을조사한결과그중무려83퍼센트가주주에게아무런이익이되지못한것으로나타났다.
이뿐이아니다.미국에서실시한조사에따르면변호사중40퍼센트가법조계일을권하지않고,교사중절반이상이4년만에그만두며,기업임원중60퍼센트가자기조직내에서나쁜결정이좋은결정만큼잦다고답했다.
우리는왜이토록결정에서툰걸까?어떻게해야일과삶에서올바른선택을할수있을까?
리더라면올바른결정을내릴줄알아야한다
세계적인밀리언셀러작가칩히스와댄히스형제는이책에서의사결정이라는우리인생의최대난제를속시원하게해결해준다.두사람은이미자신들의주요연구분야중하나인아이디어와행동설계성공법에서걸작《스틱!》《스위치》를선보인바있다.
이책은그들의또다른주요연구분야인의사결정성공법의걸작이다.아무리훌륭한아이디어나행동이라도선택되지않으면아무소용없다.
두사람은“개인,집단,조직은어떻게중요한결정을내리고어떤실수를하는가?”라는주제를오랫동안탐구해왔다.그결과물인이책은“결정실천하기”와“올바른선택내리기”를더없이쉽고명쾌하게설명해준다.즉우리를결정으로나아가도록확실하게동기부여해주고,동시에올바른선택에도달하도록분명한솔루션을제공한다.
그간“좋은선택은왜이토록어려울까?”라는질문을다룬많은책이출간되었다.대표적으로《생각에관한생각》《상식밖의경제학》《넛지》등이손꼽힌다.이책들의가치는의사결정의이론적기초를확립했다는점이다.반면에히스형제의이책은기존연구성과중가장유용한진수만을가려뽑아실제현실에적용한실전지침서라는점에서확연히차별화된다.
“의사결정에관한책은널렸다.하지만히스형제의이책이단연최고다”라는평가를받는이유가여기에있다.탁월한의사결정성공법의실전편인이책에서히스형제는우리의결정을방해하는4가지요인과이“악당”들을물리치는강력하고효과적인4단계의사결정프로세스“WRAP”을알려준다.
WRAP프로세스는일상생활과커리어,비즈니스,기업경영,심지어국가운영에까지적용된다.모든개인과집단,조직에유용한기술이다.특히올바른결정을내리는것이임무인각분야의리더들에게더없이유익하다.
사람은보이는것이전부라고생각한다:결정을좀먹는4가지악당
“우리는누군가를깊이알기전에그사람을좋아하거나싫어하고,아무이유없이낯선사람을믿거나믿지않으며,분석한번해보지않고한회사가대박을터뜨릴것이라믿는다.”노벨경제학상을받은심리학자이자《생각에관한생각》의저자대니얼카너먼의말이다.그는이런성향을“보이는것이전부”라고일컫는다.
히스형제는이를“스포트라이트효과”라고부르면서,의사결정의어려움은작은한지점만비추는스포트라이트를옮겨봐야한다는사실을망각하는우리사고의한계에서기인한다고지적한다.합리적일것이라는경제학자들의추정과달리인간의생각과결정은편향과비합리성에깊이물들어있다.“결정면에서우리뇌는결함있는도구임이분명하다.”
히스형제는이책에서결정을가로막는요인으로“편협한사고틀”“확증편향”“단기감정”“과신”4가지를지목한다.
첫번째악당인“편협한사고틀”은선택지를지나치게제한하는것을가리킨다.“무엇을할까말까”1가지선택지만놓고고민하는경우가대표적이다.한연구에따르면조직역시2가지이상선택지를고민한곳은29퍼센트에그쳤다.이런결정은여럿중하나를고르는진정한선택이아니다.
두번째악당인“확증편향”은자신의믿음을뒷받침하는정보만찾는것을가리킨다.우리는뭔가가진실이기를바랄때그것을뒷받침하는것에만스포트라이트를비춘뒤그것만을바탕으로결론을도출해내고는합리적인결정을내렸다고자화자찬한다.
세번째악당인“단기감정”은어려운결정상황에서금세사라질감정에마구휘둘리는것을말한다.이단기감정때문에생각이더뎌지고위축되며행동을주저한다.이때는상황이너무복잡해보여생각이멈추어버린다.
네번째악당인“과신”은자신의예측을지나치게믿는것을말한다.전문가들조차예측능력은형편없다.이들이100퍼센트확신하는일이실제로일어날확률은23퍼센트에불과하다.
이4가지악당을물리치기위해히스형제가제시하는솔루션인WRAP프로세스는다음4단계로이루어진다.“1단계:선택지를넓혀라(WidenYourOptions)”“2단계:가정을검증하라(Reality-TestYourAssumptions)”“3단계:결정과거리를두라(AttainDistanceBeforeDeciding)”“4단계:틀릴때를대비하라(PreparetobeWrong)”.
일과삶에서성공하는가장강력하고효과적인프로세스,WRAP
브랜드작명회사렉시콘은“블랙베리,페브리즈,펜티엄”등총150억달러규모의메가히트제품명을개발해낸작은거인이다.그들이이런마법을부리는것은창의적인프로세스덕분이다.렉시콘은모든제품명개발프로젝트에하나의각도로만접근하지않고2인1조씩3개팀을구성해각기다른각도로문제에접근한다.심지어고객사와제품을전혀모른채비슷한과제를수행하는별도팀까지둔다.
렉시콘이성공한것은“편협한사고틀”에서벗어나“선택지넓히기”기술중하나인“멀티트래킹”을의사결정에적용했기때문이다.멀티트래킹이란여러선택지를동시에고민하는방식,“둘중하나가아닌둘다”를고려하는방식이다.
리더는측근에게둘러싸이면눈과귀가먼다.정책결정에서신뢰할만한정보에목말랐던프랭클린루스벨트대통령은정보수집의대가로평가받는다.그는먼저측근을건너뛰고실무자에게직접정보를물었다.아울러국민이보내오는편지로민심을파악했다.일단실무자들이편지를분석한“편지브리핑”으로큰그림을파악한다음직접편지를읽어보며구체적인민심의동향을살폈다.
“확증편향”에서벗어나려면이처럼“가정검증하기”를해야한다.가정을검증하려면무엇보다자기정보기준인“내부관점”에서벗어나더큰틀,즉일반적이고평균적인정보기준인“외부관점”으로분석해야한다.그런다음“클로즈업하기”로구체적인부분을살펴정보에질감을더해야한다.루스벨트는이“줌아웃-줌인하기”전략으로역대최고의미국대통령중한사람이되었다.
인텔의전설적인CEO앤드루그로브는회사의모태인메모리사업이난항을겪자접어야할지를두고갈등에휩싸였다.실속없는무수한논쟁을벌이며시간만허비하던중어느날그는“후임자라면어떻게할까?”라는질문을던졌다.이렇게문제에서한걸음떨어져외부관찰자의시선으로상황을보자큰그림이분명하게보였다.그로브는당장메모리사업을접고급성장하는마이크로프로세서사업에전념하기로결정했다.그리고이선택덕분에인텔은우리가익히아는초일류기업으로거듭났다.
우리는익숙한것에끌리는“단순노출효과”,얻는기쁨보다잃는고통이큰“손실회피편향”,그리고이둘이결합하면생겨나는“현상유지편향”에잘빠진다.이때는감정이심하게왜곡된상태에서결정을내리기십상이다.이런교묘한“단기감정”에휘둘리지않으려면앤드루그로브처럼“결정과거리두기”를해야한다.
온라인신발쇼핑몰자포스는탁월한고객서비스로명성이자자하다.자포스의“별난문화”중하나는신입사원교육기간에그만두면1000달러를준다는규정이다.직원채용시회사에“어울리는사람”인지판단하기위해서다.이규정은모두를행복하게해준다.떠나는사람은현금을챙겨서,자포스의경영진은어울리지않는사람을관리해야하는비싼대가를치르지않아서,남은직원은자신이원하는일을해서행복하다.
이처럼자포스는인재채용에서“과신”을경계하며“틀릴때대비하기”중“인계철선마련하기”로자기네문화에어울리는직원과그렇지못한직원을가려낸다.인계철선이란결정을재고하거나새로운결정을내려야할시점에머릿속에경종을울려주는신호를말한다.한때사진산업의최강자였던코닥이디지털전환에실패해파산하고만것은이인계철선의부재로“과신”에서벗어나지못했기때문이다.