파괴적 혁신 4.0

파괴적 혁신 4.0

$18.00
Description
제4차 산업혁명에서 살아남기 위한
혁신 전략을 다시 읽다!
★ 클레이튼 크리스텐슨에 대한 평가 ★
전 세계 최고 경영사상가 50인 중 1위!
지난 50년 동안 가장 영향력 있는 경영이론가 중 한 명 - 『포브스』
세계를 선도하는 경영 구루 - 『이코노미스트』
세계에서 가장 영향력 있는 경영철학자 - 『뉴요커』
크리스텐슨의 파괴적 혁신 특강
위기에 직면하거나 더 큰 성장 기회를 엿보는 수많은 리더들이 파괴적 혁신을 시도한다. 그런데 왜 대부분 혁신에 실패할까? 파괴적 혁신 이론은 강력한 비즈니스 성장 전략으로 널리 인정받았지만, 핵심 개념이 잘못 이해되거나 기본 원칙이 잘못 적용되는 경우가 많다. 이 책은 『하버드 비즈니스 리뷰』에 실렸던 크리스텐슨의 가장 핵심적인 글들을 모은 것으로, 이 글들을 읽으면 파괴적 혁신이 무엇이고, 어떻게 작동하는지, 그리고 어떻게 위기를 극복할 수 있는지를 보다 정확하게 파악할 수 있다. 크리스텐슨은 사업모델 혁신, 제품 개발, 인수 합병, 재무지표 등 파괴적 혁신과 관련한 다양한 요소를 설명하고, 경영자들이 쉽게 간과하거나 오해하는 것들을 짚어주는 데 더해, 어떤 사업이 파괴적 혁신에 해당하지 않는지에 관한 최신의 연구까지 소개함으로써 파괴적 혁신을 올바르게 적용할 수 있는 틀을 제공한다. 파괴적 혁신에 관한 크리스텐슨의 핵심 특강과도 같은 이 책은 파괴적 혁신의 영향과 의미뿐 아니라 삶과 사업에서의 적용 방식에 대한 크리스텐슨의 폭넓은 생각을 조명한다.
저자

클레이튼크리스텐슨

파괴적혁신이론의주창자이자최고권위자로하버드경영대학원에서경영관리를가르치고있다.글로벌전략및혁신컨설팅기업인이노사이트와투자기업인로즈파크어드바이저스,비영리싱크탱크인‘파괴적혁신을위한클레이튼크리스텐슨연구소(ClaytonChristensenInstituteforDisruptiveInnovation)’의공동설립자이기도하다.
파괴적혁신이론을다룬『혁신기업의딜레마』,『성장과혁신』,『미래기업의조건』이베스트셀러가되면서세계적경영사상가로명성을얻었으며,이외에도『이노베이터DNA』,『당신의인생을어떻게평가할것인가』,『일의언어』등많은책을펴냈다.또한경영학계의노벨상으로불리는‘싱커스50’에두차례나세계최고의경영사상가중1위로선정되었다.

목차

서문
1.파괴적기술:변화의물결에올라타다
2.파괴적변화의도전에대한대응
3.마케팅부진:원인과해법
4.혁신저해요소:재무적수단이혁신역량을저해하는양상
5.사업모델재구성
6.신인수합병지침서
7.돈이생길곳으로달려가라
8.파괴에서살아남기
9.파괴적혁신이란무엇인가:20년후살펴보는파괴적혁신이론의현재
10.냉철한경영자들이경영이론을신경써야하는이유
11.당신의삶을어떻게평가할것인가

저자소개
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출판사 서평

왜수많은기업이파괴적혁신에실패했을까?
클레이튼크리스텐슨은1995년『하버드비즈니스리뷰』에처음소개한파괴적혁신이론을통해대기업들을향해기존사업방식에너무익숙해지지말라고경고한다.선도기업들은대체로기존고객들을유지하기위해더좋은성능을개발하려는경향이있지만,빠르게변화하는테크놀로지세계에서기업들이지속적으로발전하기위해서는즉각적인이익을얻을수없는혁신적기술에과감하게투자하는‘파괴적혁신’이필요하다.선도기업들이무시했던저렴하고단순한제품은시장저변에서입지를구축한다음점진적혁신을통해고성능제품으로개선되며,기존기업들이대응하려고할때쯤이면시장을지배함으로써파괴적혁신을완성한다.복사기업계를지배하던제록스가개인과소규모조직에적합한소형복사기를개발한캐논에게패한것,한때엄청나게매장을늘렸던시어스가월마트에게밀린것,단순한미니컴퓨터의등장을신경쓰지않았던IBM이애플에게시장을빼앗긴것이모두이와같은패턴을따르고있다.
이책에는파괴적혁신이론이처음소개된글에서부터이이론이진화하는과정에서형성된주요전환점을되짚어보고미래에대한전망까지살펴보는11편의글이수록되어있다.IBM,제록스,디지털이큅먼트,애플등을통해파괴적혁신이론을소개한초기의글과우버택시의예를통해파괴적혁신의적용문제를논한최근의논문등다양하고실질적이며구체적인문제들을다룬다.크리스텐슨은파괴적혁신의위협,조직구조,제품혁신,재무적수단,사업모델혁신,인수합병에서사업모델의역할,향후성장분야파악,확장가능한핵심,파괴적혁신의재확인,좋은경영이론의조건,개인적전략등을통해파괴적혁신을성공적으로이루라고조언한다.
파괴적혁신이론은20여년이지난오늘날까지도강력한성공수단으로작용하고있지만,안타깝게도많은경영자들이이를제대로파악하지못한채잘못된방법을적용하고있다.이론의핵심개념을정확히이해하고적용하는일은혁신의성패를좌우한다.그러나진정한파괴적혁신을파악하기란매우까다롭다.파괴적혁신이론을잘이해하는경영자들도전략적결정을내릴때흔히다음과같은점을간과하거나오해하는경향이있다.
첫째,파괴는오랜시간에걸쳐전개되는과정이다.‘파괴적혁신’은대부분뛰어난기술이나제품,서비스가어느날갑자기파란을일으키며나타나는것이아니다.저가시장이나신규시장에서시작해주류시장을잠식하는과정을거치려면시간이걸리기때문에기존사업은대응에나설수있다.넷플릭스가처음등장했을때,비디오대여점고객은온라인으로영화DVD를주문받고우편으로대여해주는서비스에매력을느끼지못했기때문에미국최대비디오대여점‘블록버스터’기업은이신생기업을무시했다.그러나넷플릭스가인터넷스트리밍서비스를제공하면서비디오대여점시대는종말을맞이했다.넷플릭스가처음부터핵심시장을겨냥했다면선도기업은강력하게대응했을것이다.이렇게신생기업은처음에주변시장을공략하기때문에대기업들은성장하는중소기업을놓치고만다.
둘째,파괴적기업은기존기업과아주다른사업모델을구축한다.애플의아이폰은혁신적사업모델을통해파괴를일으킨대표적인사례다.2007년에출시된아이폰자체는스마트폰시장에서일어난존속적혁신에해당한다.기존기업들과같은고객을겨냥하고,제품의우월성을토대로성공했기때문이다.그러나아이폰의뒤이은성장은파괴로설명하는것이정확하다.아이폰이파괴한대상은인터넷에접속하는주된도구로쓰이던노트북이었다.이파괴는제품개선만이아니라새로운사업모델의도입을통해이뤄졌다.아이폰은앱개발자와사용자를연결하는플랫폼기반사업모델을구축함으로써아이폰을개인용컴퓨터와비슷하게만들었다.
셋째,실패하는파괴적기업도있다.결과에만초점을맞추면성공한기업만파괴적이라는평가를받을수있다.모든파괴적경로가성공으로이어지는것은아니며,모든성공이파괴적경로를따르는것또한아니다.세계적으로택시사업을변화시키고있는우버는눈부신성장을이뤘지만,저가시장이나신규시장을개척한것이아니라기존에택시를탔던고객들을대상으로입지를구축했다.또한파괴적혁신과다르게질낮은서비스를제공하지도않았다.존속적혁신의속성에속하는우버의성공사례를‘파괴’라고여기면잘못된성공전략을적용할위험이생긴다.
넷째,‘파괴하지않으면파괴당한다’는말은오해를낳을수있다.기존기업들은시장에서일어나는파괴에대응해야하지만수익성을갖춘사업을폐기하는과잉반응을보여서는안된다.대신존속적혁신에투자해핵심고객과의관계를계속강화하면서한동안은아주다른두가지사업을계속운용해야한다.

파괴적혁신이론은어떤기술이나제품이파괴적혁신이라고판단하기보다존속적인경로를선택할것인지,파괴적경로를선택할것인지에관한전략을결정하는데도움을준다.신생기업이더나은제품이나서비스를비슷한가격에제공하는존속적전략을택한다면성공할확률이크게낮아질것이다.만약신생기업이파괴적전략을채택해도성공하지못한다면그이유는범주를잘못설정하기때문이다.그렇기때문에올바른자원과가치관,적절한의사결정절차를선택하는것부터혁신을저해하는요소가무엇인지파악하고,언제새로운사업모델이필요한지,파괴적사업에어떻게대응해야할지에이르기까지파괴적혁신을이루는요소를세심하게살피는것이중요하다.리더,전략팀,제품개발부에서이를제대로이해한다면위기에대비할수있을뿐아니라앞으로어떤변화가일어날지내다볼수있을것이다.