혁신기업의 딜레마(20주년 기념 개정판) (미래를 준비하는 기업들의 파괴적 혁신 전략 | 개정판)

혁신기업의 딜레마(20주년 기념 개정판) (미래를 준비하는 기업들의 파괴적 혁신 전략 | 개정판)

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Description
전 세계 혁신가들의 타임리스 클래식-
제프 베조스가 아마존 전략을 세우는 데 영감을 준 책!
크리스텐슨 교수 ‘파괴적 혁신’의 정수를 담다
세계적인 경영학의 대가 클레이튼 크리스텐슨이 2020년 1월 23일 향년 67세로 별세했다. 그가 주창한 ‘파괴적 혁신’이란 개념은 스티브 잡스, 제프 베조스, 리드 헤이스팅스 등과 같은 실리콘밸리 기업인들에게 많은 영감을 주었으며, 홍춘욱, 조신 연세대 교수, 정지훈, 손재권, 신현규 등 국내 유명 학자와 언론인들이 강력 추천했다. 일찍이 이 책은 인텔 CEO였던 앤디 그로브가 컴덱스 행사 때 ‘모든 기업들에게 가장 중요한 책’이라고 소개하면서 실리콘밸리 필독서로 많은 관심을 끌었으며, 변화에 가속도가 붙은 현 시대에는 더욱 절실한 아이디어로 자리 잡았다. 이번에 출간 20여 년을 맞아 현 독자들이 이해하기 쉽도록 번역을 보완해 개정판으로 출간했다.

『혁신기업의 딜레마』에서는 성공기업이 현재 직면하고 있는 혁신과 기술 발전이 기업의 생존 조건이라고 생각하지만, 실제로는 꼭 그렇지 않을 수도 있다는 딜레마를 파헤쳐, 급속한 기술 변화에 대처하는 법을 알려준다. 이제까지 시장지배력을 상실한 초우량 기업들에는 몇 가지 공통점이 발견된다. 즉 기존 고객의 목소리에 경청하고, 고객이 원하는 신기술 개발에 적극적으로 투자하며, 더 나은 수익을 약속하는 혁신에만 자본을 투자한 결과 기존의 선도적인 위치를 상실했다. 저자는 특이하게도 우량기업의 실패 원인이 경영자들이 파괴적 기술의 원칙을 무시했기 때문이라는 견해를 제시한다. ‘왜 훌륭한 경영자의 건전한 의사결정이 기업을 실패로 몰고 가는가’에 대해 분석하고 이 같은 딜레마를 해결하기 위한 파괴적인 혁신전략을 제안한다.
저자

클레이튼M.크리스텐슨

저자:클레이튼M.크리스텐슨
파괴적혁신이론의주창자이자최고권위자.기술이노베이션,신기술을이용한시장개척의문제점,조직역량의진단과개발에초점을맞춘명강의로유명하다.『혁신기업의딜레마』등파괴적이노베이션이론을다룬저서들이베스트셀러가되면서세계적경영사상가로명성을얻었다.
브리검영대학과옥스퍼드대학에서경제학을전공했다.하버드경영대학원에서박사학위를받고1992년부터하버드대학에서가르쳤다.보스턴컨설팅그룹에서컨설턴트로일했고,매사추세츠공과대학교수들과함께신소재개발회사CPS테크놀로지스를세워회장을지냈으며,제자들과함께컨설팅회사이노사이트와벤처캐피털회사이노사이트벤처스등을세워경영했다.로널드레이건전미국대통령재임시절에백악관정책연구원으로활동하기도했다.
<하버드비즈니스리뷰>에서가장훌륭한논문을써낸저자에게수여하는맥킨지상을5회수상했다.경영학계의오스카상이라불리는<싱커스50>이선정한세계최고경영사상가50인에2회연속이름을올렸다.국내에그의저서중『파괴적혁신4.0』『성장과혁신』『이노베이터DNA』등이번역되어호평을받은바있다.2020년1월23일향년67세로별세했다.

역자:이진원
홍익대학교영어영문학과를졸업하고,서울대학교대학원에서영어영문학석사학위를취득했다.<코리아헤럴드>기자로언론계에첫발을내딛은후IMF시절재정경제부(현기획재정부)에서한국경제대외홍보업무를맡아장관상을수상했다.이후로이터통신으로자리를옮긴후거시경제와채권분야를취재했고,국제경제뉴스번역팀을맡았다.비즈니스분야의전문번역가로도활동하면서『경제를읽는기술』,『미래기업의조건』,『구글노믹스』등80여권의책을번역했다.

목차

차례
머리말

1부위대한기업들조차왜실패하는가
제1장.위대한기업들은어떻게실패하는가
드라이브산업에서얻은통찰

제2장가치네트워크와혁신의힘
가치내트워크내관련자들의욕구를이해하는법

제3장굴착기산업에서일어난파괴적기술변화
빠르게변화하지않는산업에서일어나는파괴적기술

제4장한번올라가면내려올수없다
좋은경영으로도해결할수없는문제들

2부파괴적기술변화관리
제5장파괴적기술을필요로하는조직에책임도함께주어라
존속적기술과파괴적기술의공존

제6장조직의크기를시장의크기에맞춰라
기업의크기와파괴적기술의리더십의상관관계

제7장새로운시장의발견
기존기업에서의예측불가능성과하향이동불가능성

제8장조직의능력을평가하는방법
변화에잘적응하는조직만들기

제9장성능,시장수요,제품수명주기
파괴적기술의주요특징들

제10장파괴적기술변화관리:사례연구
파괴적혁신을이루는조직만들기

제11장전체요약
혁신기업의딜레마가이드
주석


접기

출판사 서평

왜세계적인초우량기업들까지시장지배력을상실했을까?
이책이일으킨파장과영향력

『혁신기업의딜레마』의초판이출간된1997년당시경영자들이전혀생각지않았던‘파괴적혁신’이라는아이디어는경영계에일대파장을불러일으켰다.과거를파괴하고새로운혁신의기회를노리는파괴적혁신만이미래의성장돌파구가되어줄것이라는아이디어는당시에도유효했고,20년이지난지금은더절실해졌다.금융시장에서넘어온실물경기의불안함은해결의실마리조차보이지않고,현재의위기상황을타개할수있는혁신전략은무엇이되어야하는지아무도예측할수없기때문이다.

이책은성공기업이현재직면하고있는혁신과기술발전이기업의생존조건이라고생각하지만,실제로는꼭그렇지않을수도있다는딜레마를파헤쳐,빠르게변화하는기술변화에대처하는법을알려주는안내서이다.
역사는되풀이되지않는다.단지과거의경험에서배우지못한사람들만이계속실패하게될뿐이다.기존기업들의파괴적기술의실패와성공사례를통해배운것들을제대로사용할수있어야한다.혁신은위기가닥칠때나,위기감을느낄때하는것이아니라기업의정상적인활동중하나가되어야한다.

파괴적혁신의탄생:가장널리알려졌지만,대개는오해받는개념

기존의혁신은모두존속적혁신(sustaininginnovation)이었다.철저히기존고객의니즈에맞추어그들을만족시키고감동시키는전략이었다.하지만이책에서다룬파괴적혁신(disruptiveinnovation)은기존고객이요구하는성능보다훨씬낮은기술을가지고있지만전혀다른분야에서빛을발휘하여새로운계층의고객을끌어들인다는전략이다.파괴적혁신은변화가급속도로일어나는디스크드라이브분야나,상대적으로늦게변화하는굴착기산업모두에서일어난다.디스크드라이브를구체적인사례로든것은,실험실의초파리처럼급속히세대교체가일어나‘과학적인’가설검증이가능하기때문이다.

파괴적혁신이처음등장할때는거의언제나주류소비자들이관심을가지는특징면에서더낮은성능을제공한다.하지만파괴적기술을가지고있는기업들은궁극적으로‘숨어있던’고객을발굴해내기존시장을지배하게된다.이책은파괴적기술이과거의기술을대체하는프로세스와그런기술개발을힘들게하는기업에대해설명하며,충성고객이원하는제품과서비스에공격적으로투자했음에도결국실패의길로빠져드는혁신기업의딜레마에대해깊이있게다루고있다.

고객이원하는것은고객도모른다
“미래를준비하는기업들의파괴적혁신전략”

이제까지시장지배력을상실한초우량기업들에는몇가지공통점이발견된다.바로기존고객의목소리에경청하고,고객이원하는신기술개발에적극적으로투자하며,더나은수익을약속하는혁신에만자본을투자했기때문에그들이선도적위치를상실했다는것이다.이말에숨어있는뜻은오늘날광범위하게인정받고있는좋은경영원칙이사실은상황에따라적절치않을수도있다는뜻이다.다시말해고객의소리에경청하지않고,성능이낮은제품개발에투자하고,좁은시장을공략하는방식이옳을때가있다는뜻이다.

이책에서는우량기업의실패원인이경영자들이파괴적기술의원칙을무시했기때문임을보여준다.또한과거와현재,그리고미래에대한포괄적인유용성을갖게하기위해서2부로나누어이론을전개한다.1장에서4장까지인1부에서는‘왜훌륭한경영자의건전한의사결정이기업을실패로몰고가는가’에대한분석이제시된다.2부에서는바로이딜레마를해결하기위하여단기적으로는기업을강하게만들고궁극적으로는기업의몰락을가져오는파괴적기술에대해적정한자원을집중하는파괴적혁신전략을제안한다.그전략의핵심은다음과같다.

1.고객과투자자에게의존하지마라
기업은생존을위해기업은고객과투자자의의견을듣고,그들이원하는제품과서비스를제공한다.하지만기업의기술개발속도는시장수요의속도와는질적으로다르다.즉,시장이요구하거나흡수가능한발전속도는기술이제공하는발전속도와다를수있다.오늘날고객들이보기에유용하지않아보이는,파괴적기술을사용해만든제품이내일소비자들의욕구를충분히해결해줄지모른다.따라서고객이혁신을리드할수없다는사실을기업들이인지해야한다.하지만고객과투자자를중시하는기업풍토에서는고객이원할때까지버려진아이디어에적절한자원을투자하기힘들다.그리고정작투자할때는너무늦었을수도있다.회사의성공여부가회사의쓰레기통에버려진아이디어에달려있을수도있다.따라서파괴적기술이라고생각되는기술에는별도의조직을세워이를따로관리해야한다.경영자들은혁신에가장방해가된장벽은기술이나경영능력이아니라바로경영기법이었다는사실역시기억하고있어야한다.

2.소규모시장에주목하라
기업의규모가커질수록,예전과같은성장률을유지하기는점점힘들어진다.그성장률을유지하기위해서그들은매출규모를더늘려야한다.따라서그들은미래에대형시장이될현재의소형시장에는진출하기힘들다.성장률을유지하기위해서는대형시장에집중해야하기때문이다.신생시장이커질때까지기다리는것도늦다.파괴적기술을위해만든별도조직은큰이윤을내야하는큰시장이아닌,작은계약으로도큰흥분을일으킬수있는소규모시장에집중해야한다.작고독립적인조직에서는실패할확률도높다.하지만다시시도할수있도록작은규모로실패할수있는융통성이필요하다.적은자본을가지고있으면조직이주류시장을위해상당한수익을실현해야한다는압력도줄어들기마련이다.대신그들은흑자를유지할수있는핵심고객을찾는데더주력하게될것이다.

3.너무많이계획하지마라
완벽한시장조사와좋은계획,이에맞는실행은좋은경영의대표적인특징이다.그러나투자과정에서시장의크기와수익을계량화해야하는기업들은파괴적기술에직면했을때주춤할수밖에없다.파괴적기술과관련된시장데이터는존재하지않기때문이다.따라서처음부터누가이제품을원할것인가에초점을맞추는대신제품디자인이나제조역량에대한투자면에서다양한탐색과융통성있는접근법을발휘해야한다.파괴적기술과관련한아이디어는자주사장되지만그기술에필요한신규시장을창조하는사업이위험하기만한것은아니다.새로운것을시도했다가실패해도빨리배우고다시시도할수있는경영자들은파괴적혁신을상용화하는데필요한고객,시장과기술에대한이해를바탕으로성공할수있다.파괴적기술은그에맞는시장이존재하지않기때문에기본적으로큰도전을해회사를위험하게할필요가없다.실패를전제로하고나가는마케팅도전이그래서반드시필요하다.만약초반에잡았던방향이올바르지않았다면,고칠수있는자원을남겨둔채진출과정에서배운것들을바탕으로시장에신중하게나아가면된다.

4.개인의능력과조직의능력은다르다
대부분의경영자들은‘능력있는’직원에게혁신을맡기려고노력한다.그들이성공적으로혁신을추진할수있을것이라고믿기때문이다.그러나조직은그안에서일하는사람들과는별도의능력을가지고있다.조직의능력은2가지장소에함께존재한다.그중하나는조직의프로세스로,노동과에너지,기술을통해고부가가치생산을할수있게만드는방법을의미한다.나머지하나는조직의가치다.이는우선순위를결정할때,사용하는기준을말한다.조직은개인보다유연한사고를할수없다.따라서조직의능력을창조하기위해서는다른조직또는타조직인수,팀경계선을그려새로운팀을만드는것등이필요하다.

5.기술공급은시장의수요와일치하지않을수도있다
파괴적기술은보통작은시장에서시작하지만,궁극적으로는주류시장에진입하게된다.게다가제품성능은고객이원하는이상으로개선되고난이후에는더이상중요한요소가아니게된다.이제제품선택의기준은신뢰성과편리성을거쳐궁극적으로는가격에따라움직이게된다.따라서주류고객들의제품이용동향을면밀하게파악하고있는기업만이자신이활동하는시장에서경쟁기반이바뀌는지점을제대로포착할수있을것이다.과거를파괴하고새로운혁신의기회를노리는파괴적혁신만이미래의성장돌파구가되어줄것이다.

크리스텐슨교수는“고객과투자자에게의존하지마라,소규모시장에주목하라,너무많이계획하지마라,개인의능력과조직의능력은다르다,기술공급은시장의수요와일치하지않을수도있다”는다섯가지의핵심을짚어주면서기술획득과정에서부터유통까지과거와는전혀다른방식으로움직이되서로조화롭게협력하는파괴적기술을보여준다.이책을통해성공으로이어지는파괴적기술에적용되는법칙을이해하고,새로운시장과제품을창조하는데활용할수있는통찰력을발견하게될것이다.

‘혁신’을혁신하라
파괴적기술에대응하는방법

많은기업들은여전히강력한기술력,브랜드,유통망,풍부한현금을가지고서도파괴적기술을찾아내는데어려움을겪고있다.파괴적기술은투자가가장중요한초기몇년동안에는좀처럼타당해보이지않기때문이다.따라서경영진은존속적기술을추구하던대로일하면서파괴적기술에장벽을치게된다.그러나이러한장벽은얼마든지극복할수있다.서로상충되는존속적기술과파괴적기술의수요에의해서혁신기업이겪게되는딜레마는해결이가능하다.

경영자들은먼저서로다른기술사이의본질적인갈등이무엇인지먼저이해해야한다.그런다음에그들은각조직별시장입지,경제규모,그리고가치가고객들이가진힘과충분히일치하는지확인해야한다.파괴적혁신은보통제품자체뿐아니라조직구조상의재구성이필요한기술이다.이제파괴적기술을다룰때에는기술획득과정에서부터유통까지과거와는전혀다른방식으로움직이되서로조화롭게협력하는기술이필요하다.성공으로이어지는파괴적기술에적용되는법칙을이해하고,새로운시장과제품을창조하는데그것을이용할줄아는경영자만이파괴적기술을접했을때,그기회에효과적으로대처할수있을것이다.