이인우
저자:이인우(리더십인사이트대표)
‘조직내에서소통이잘되고성과를내는리더양성’을인생의가장중요한사명으로삼고있다.이사명을가지고사원으로시작해본부장까지의현장경험에서얻은지식과노하우를많은기업에전파하고있다.최근에는AI를활용해리더의성과관리와관계관리역량을높이고리더십을증강시키는강의와워크숍을진행하고있다.
농협,풀무원,쟈뎅에서팀장과임원으로근무했으며,고려대학교에서경영학석사,한국기술교육대학교에서인력경영학박사학위를받았다.현재삼성전자,삼성금융캠퍼스,롯데인재개발원,포스코인재창조원,CJ인재원,DB인재개발원,서울시인재개발원,경기도인재개발원,서울대학교등대기업및중견·중소기업의리더와공공기관의부서장을대상으로성과관리,소통,코칭리더십,지속성장을위한변화관리,기업가정신분야를주로강의하고있다.
저서로는《리더의말습관》《리더의원온원》《성과를내는팀장의완벽한리더십》《HBR리더십인사이트》가있다.
이메일_neoinwoo@naver.com
블로그_blog.naver.com/neoinwoo
유튜브_이인우TV
프롤로그_직책이아닌솔루션으로증명하는리더의길
PART1성과를만드는리더
1장직책은명함에있고,리더십은솔루션에있다
1.직책이아니라솔루션이리더를만든다
[리더의활용Tip]AI를활용해솔루션도출하기
2.성과란무엇이며,왜리더에게필요한가
[AI프롬프트]인과적으로일하는팀장되기
3.성과를통해조직에공헌하라
[AI프롬프트]조직전략과성과정렬로공헌하기
2장솔루션을설계하는리더의사고법
1.문제가풀리지않을때는본질부터다시봐라
[AI프롬프트]복잡한문제구조화하기
2.쪼개진문제에가장효과적인대안을연결하라
[AI프롬프트]문제의대안마련하기
3.솔루션A를만들고B와C까지설계하라
[AI프롬프트]시나리오플래닝설계하기
4.상위리더관점에서솔루션을점검하라
[AI프롬프트]상위리더의관점으로솔루션검증하기
3장솔루션은실행될때비로소성과가된다
1.‘왜해야하는지’를모르면팀은움직이지않는다
[AI프롬프트]업무지시서설계하기
2.사람을움직이는건‘일정’과‘약속’이다
[AI프롬프트]업무관리시트설계하기
3.우선순위를정하지못하는팀은바쁘기만하다
[AI프롬프트]업무우선순위결정하기
4장협업을리드하는리더가성과를만든다
1.협업은관계에서시작된다
[AI프롬프트]협업을유도하는화법만들기
2.협조하지않는부서를움직이는법
[AI프롬프트]비협조부서와협업구조만들기
3.상사의의사결정을돕는‘상향협업’의기술
[AI프롬프트]상사의결정을돕는상향협업하기
4.팀장이먼저협업해야팀이움직인다
[AI프롬프트]협업과변화를리드하기
PART2팀원을성장시키는리더
1장팀원을존중하며함께일하는기술
1.“이거요,제가요,왜요?”하는팀원을움직이는법
[AI프롬프트]방어적인팀원을설득하는화법설계하기
2.뒤끝이남지않게피드백하는법
[AI프롬프트]관계를해치지않는피드백설계하기
3.개인주의성향이강한팀원에게협업을끌어내는법
[AI프롬프트]개인주의성향팀원의동기자극하기
2장다양한팀원과함께성장하는기술
1.성향이달라도함께성과내는법
[AI프롬프트]다름을성과로바꾸는팀빌딩설계하기
2.역량도태도도좋은팀원에게는‘매터링’
[AI프롬프트]핵심인재를위한성장경로설계하기
3.태도는좋지만역량이부족한팀원에게는‘멘토링’
[AI프롬프트]태도가좋은팀원을위한멘토링설계하기
4.역량은뛰어나지만태도가아쉬운팀원에게는‘코칭’
[AI프롬프트]유능하지만냉소적인팀원을위한영향력설계하기
5.역량도태도도부족한팀원에게는포기하지않는‘컨설팅’
[AI프롬프트]저성과팀원을위한리드백컨설팅설계하기
3장문제상황속에서도함께성장하는리더
1.실수가반복되는팀원,화내지않고바꾸는법
[AI프롬프트]실수재발방지프로세스설계하기
2.워라밸을중시하는팀원과함께성과를만드는법
[AI프롬프트]워라밸과성과를동시에잡는업무설계하기
3.나르시시스트팀원과감정싸움없이협업하는법
[AI프롬프트]나르시시스트팀원관리하기
PART3지속성장하는리더
1장새로운솔루션을찾는리더
1.익숙한방식이더이상통하지않을때
[AI프롬프트]익숙한가죽을벗겨내고혁신하기
2.작년과다른생각으로일하고있는가
[AI프롬프트]리더의‘사고영안실’탈출하기
3.나만의필살기를만들어라
[AI프롬프트]‘경험’을‘필살기’로브랜드화하기
2장번아웃없이오래가는리더
1.상사의질책앞에서무너지지않는법
[AI프롬프트]상사의질책을‘성과가이드’로번역하기
2.팀원들의뒷담화를흔들림없이관리하는법
[AI프롬프트]팀장에대한뒷담화대응하기
3.연봉과승진이늦다고느껴질때돌아봐야할것
[AI프롬프트]나의자산을가시화하고미래설계하기
에필로그_문제앞에서솔루션으로당당히맞서라
★★리더의AI프롬프트30선수록★★
성과가막힐때,팀원이움직이지않을때,리더가흔들릴때
AI와함께답을찾는리더십실천매뉴얼
리더에게가장필요한능력은무엇일까?말잘하는능력,사람을다루는능력,숫자를보는능력,보고를잘하는능력등다양한답이나올수있다.하지만현장의리더에게가장절실한능력은결국문제를해결하는능력이다.조직은늘문제와함께움직이고,리더는그문제앞에서방향을제시해야하기때문이다.
《리더의솔루션》은바로그순간을위한책이다.이책은리더십을거창하게설명하거나이론을길게나열하지않는다.저자가회사에서직접겪은경험,그리고강의현장에서만난수많은리더의성과와관계에대한생생한이야기를바탕으로실전솔루션을제시한다.특히AI시대의리더십에맞게각꼭지마다AI프롬프트를함께수록하여,독자가자신의상황에맞는솔루션을직접만들어볼수있도록돕는다.
Part1에서는성과를만드는리더의솔루션을다룬다.직책이아니라솔루션이리더를만든다는메시지에서출발해,성과의의미와조직에대한공헌을다시정의한다.이어문제의본질을찾는법,문제를쪼개고대안을연결하는법,시나리오플래닝,상위리더관점의솔루션검증,업무지시와업무관리,우선순위결정,협업구조설계까지다룬다.이과정에서제공되는AI프롬프트는회의혁신체크리스트,전략적공헌보고서,문제구조화현장노트,전략실행메모,업무관리시트등실무결과물로이어진다.
Part2에서는팀원을성장시키는리더의솔루션을다룬다.리더의어려움은성과만이아니다.방어적인팀원,피드백을받아들이기어려워하는팀원,개인주의성향이강한팀원,역량은뛰어나지만태도가아쉬운팀원,저성과로팀에부담을주는팀원까지다양한장면을다룬다.이책은이런팀원들을단순히평가하거나비난하지않는다.각자의상태에맞게매터링,멘토링,코칭,컨설팅이라는방식으로접근하며,리더가어떤질문을던지고어떤언어로설득해야하는지를보여준다.
Part3에서는지속성장하는리더의솔루션을다룬다.리더도지친다.상사의질책에마음이무너지고,팀원들의뒷담화에흔들리며,동료의빠른승진과높은연봉소식에조급해질수있다.이책은리더에게무조건강해지라고말하지않는다.대신질책을성과가이드로번역하고,뒷담화를소통구조개선의신호로받아들이며,조급함속에서도자신이쌓아온리더십자산을점검하는방법을알려준다.
이책의강점은‘AI를활용하라’는막연한조언에머물지않는다는데있다.많은리더들이AI를써야한다는사실은알고있지만,정작어떤상황에서어떤질문을던져야하는지는모른다.《리더의솔루션》은성과가부진할때,팀원에게업무의의미를설명해야할때,감정싸움없이피드백해야할때,상사의질책을팀의개선과제로바꾸어야할때바로활용할수있는상황별프롬프트를제공한다.AI시대의일잘하는리더는혼자오래고민하는사람이아니라,AI프롬프트를활용해문제를구조화하고실행가능한솔루션을설계하는사람이다.
책속에서
이책은리더십을거창하게설명하거나이론을길게나열하지않는다.필자가회사에서직접겪은경험,그리고강의현장에서만난수많은리더의성과와관계에대한생생한이야기를담고자했다.이책에서말하는리더의솔루션이란‘익숙한관성을벗겨내고,데이터와맥락으로오늘의문제를해결하며내일의성과를설계하는역량’이다.---p.5
제대로된솔루션은리더의연차나지식의양만으로만들어지지않는다.오래근무했다고해서,그업무를오래했다고해서안심할수없다.빠르게변하고복잡해진경영환경속에서문제를구조화하고핵심을정리하는능력이야말로팀장리더십의본질이다.---p.19
팀장이단순히실적만강조하면팀원들은단기적인압박을느끼지만,성과의의미를함께이야기하면자신의노력이조직의어떤목적에기여하는지이해하게된다.팀장이성과를정확하게정의할때팀원들은자신이단순히숫자를채우는것이아니라,조직에필요한결과를만들고있다는소속감을갖게된다.---p.25
현장의성과를내는리더들을보면과정을잘게나눈다.목표를세분화하고,중간점검지점을만들며,팀원개개인의책임을명확히공유한다.이렇게하면성과는막연한기대가아니라관리가능한영역이된다.팀원들도‘열심히하자’가아니라‘이행동이성과에영향을주는구나’라는확신을갖게된다.---p.26
현장에서팀장이팀원들로부터가장자주듣는말중하나가“문제가있습니다”라는보고다.그런데이말은범위가너무넓다.그대로받아들이면오히려더막막해진다.이때팀장이해야할일은문제를구조적으로살피는것이다.‘문제를구조적으로살핀다’는것은세가지를순서대로확인하는일이다.어떤상황인지,그상황이조직에어떤영향을주는지,그리고근본적인원인이무엇인지순서대로짚어보는것이다.---pp.41-42
리더가핵심한줄을만들어주면그자체가솔루션의출발점이된다.‘우리가지금왜이일을하는지’‘무엇을바꾸려는지’가명확해지기때문이다.반대로핵심한줄이없으면팀원들은각자다른문제를떠올리며움직이게된다.바쁜데성과가안나는전형적인상황이다.핵심한줄을만드는효과적인공식은‘현상+원인가설+우리가바꿀지점’이다.---p.59
리더가솔루션을완벽하게준비했다고해서팀이곧바로움직이는것은아니다.방향과방법이명확한데도실행이더딘경우가있다.이럴때리더는보통팀원들의의지가부족하다고오해한다.하지만실제현장에서는의지보다‘이해’가먼저인경우가많다.팀원들이‘무엇을(What)해야하는지’는알고있지만,‘이일을왜(Why)해야하는지’를이해하지못하면행동은쉽게시작되지않는다.---pp.87-88
팀장의중요한역할중하나는바쁨을성과로착각하지않도록기준을세워주는것이다.‘지금우리는일을많이하고있는가?’보다‘지금우리는중요한일을하고있는가?’를물어야한다.이질문이팀안에서반복될수록실행의질은확실히달라진다.---p.108
리더의솔루션이현장에서제대로작동하려면팀원들이단순히자기일을잘하는수준을넘어서로의일을유기적으로연결해서생각할수있어야한다.협업적사고가없으면솔루션은개인의아이디어로끝나지만,협업적사고가자리잡으면솔루션은팀의실행으로전환된다.협업은타고난성향의문제가아니라리더가끊임없이코칭하고훈련시켜야할사고방식이다.---p.118
리더는변화를설득하는사람이아니라작동하게만드는사람이다.설득은사람의마음에기대지만,시스템은사람의행동을바꾼다.작은행동하나,하나의기준,하나의루틴이면충분하다.중요한것은그행동이말로만끝나지않고계속반복될수있도록설계되었는지다.변화는그렇게시작되고그렇게유지된다.‘우공이산(愚公移山)’의마음으로꾸준히지속하는힘이필요하다.그리고그출발점에서있는사람이바로리더이다.---p.145
“이거요,제가요,왜요?”라는말은팀을멈추게하는걸림돌이아니다.그말뒤에리더가어떤한마디를붙이느냐에따라팀의방향이바뀐다.함께성장하는리더는이질문을귀찮아하지않는다.오히려이질문이나올때,팀이한단계더도약할준비가되었음을알아본다.---pp.156-157
피드백은팀을불편하게만드는도구가아니라,같은방향을보고움직이게하는‘정렬(Alignment)’의과정이다.껄끄러운이슈를피하지않고세련되게다룰수있을때,팀장은혼자잘하는사람이아니라조직과개인을함께성장시키는진정한리더로거듭난다.---p.168
태도는좋지만역량이부족한팀원을성장시키는가장효과적인방법은‘작은성공(SmallWin)’을반복하게하는것이다.사람은실패보다성공을통해훨씬빠르게학습한다.처음부터높은기준을들이대면팀원은‘역시난안돼’라는메시지만받게된다.반대로목표를잘게쪼개어하나씩성취하게하면‘나도할수있다’는유능감이차오르기시작한다.---pp.201-202
화(怒)내는것과혼(魂)내는것은엄연히다르다.화를낸다는것은리더자신의분노를표출하는감정의배설에가깝다.반면혼을낸다는것은리더가감정을다스리면서팀원이올바른행동에집중하도록만드는교육적행위다.화를내면그화는리더의마음에앙금으로남거나상대에게전이되어관계를망친다.---p.229
대부분의리더는혁신을‘아주새로운무언가’로오해하지만,실제로는‘익숙한것을다시보는것’에가깝다.과거에는효과적이었던방식이지금도유효한지점검하고,상황이달라졌다면조정하는용기가필요하다.혁신적인리더는정답을빨리내놓는사람이아니라,방식을고정하지않는사람이다.익숙함에안주하지않고자신의방식부터바꾸려는태도가팀전체를바꾼다.---pp.253-254
상사의질책은개인에대한인격적평가처럼느껴질수있지만,실제로는리더라는‘역할’에대한요구인경우가많다.‘팀장인당신이부족한사람이다’라는뜻이아니라,‘이자리에있는사람으로서이만큼은더챙겨주기바란다’는메시지임을기억해야한다.이차이를구분하지못하면리더는질책을자기부정의늪으로인식하게된다.질책의언어는거칠수있다.하지만그안에서역할에대한요구를분리해낼수있어야리더는다시움직일수있다.---p.279
연봉과승진이늦다고느껴질때가장위험한독은‘조급함’이다.조급함에매몰되면리더는단기성과에만매달리게되고,회사의핵심가치와어긋나는무리한판단으로이어진다.팀원을혹사시키거나불필요한경쟁을부추겨결국리더의중심을흔들게된다.오래가는리더는이구간을다르게통과한다.비교의방향을‘남’이아닌‘작년의나’로바꾸는것이다..---p.303