모델(Model) (미래의 기회를 현재의 풍요로 바꾸는 혁신의 사고법)

모델(Model) (미래의 기회를 현재의 풍요로 바꾸는 혁신의 사고법)

$17.35
Description
자신만의 모델을 갖고 싶은 당신을 위한 최고의 비즈니스 통찰!
소비자건 직장인이건 개인투자자건 대부분의 사람은 기업을 볼 때 그 기업이 제공하는 제품과 서비스만 본다. 현재 가치뿐만 아니라 미래 가치를 가늠할 때도 마찬가지다. 빅픽처를 볼 수 있음을 자부하는 사람이라 하더라도 시대의 흐름과 트렌드를 읽으며 그 기업의 지속 성장 가능성을 예측할 뿐이다. 숫자에 밝은 사람은 재무제표까지 읽으며 그 기업을 판단하지만, 그것 역시 전체의 일부에 불과하다.

현장에서 직접 기업들의 도약을 돕는 경영학자인 가와카미 마사나오는 기업의 운명을 결정짓는 건 따로 있다고 말한다. 그는 비즈니스 무대에서 돈이 모이는 구조, 즉 모델의 세계로 우리를 초대한다. 실제로 순식간에 업계의 패권을 거머쥔 기업들은 저마다 자신의 비즈니스에 최적화된 특별한 모델을 갖고 있다. 제품과 서비스를 제공할 때만 고객에게 이익을 취하는 평범한 모델로는, 원가를 절감해서 이익률을 높이는 오래된 모델로는 더 이상 경쟁에서 살아남을 수 없다.

이 책 『모델』에서는 스니커즈를 만들어 파는, 특별할 게 전혀 없는 기업이 어떻게 혁신해서 탁월한 모델을 갖게 되었는지를 한 편의 스토리로 풀어낸다. 모델 변혁이라는 프로젝트를 맡은 팀원들은 이론적인 공부와 실제 기업들의 사례연구를 병행하며 모델에 대한 이해도를 높인다. 그리고 고객의 미해결 용건을 발견해 그것을 해결할 수 있는 가치를 제안하고 완전힌 새로운 과금 방식으로 전혀 다른 이익 구조를 만들어낸다. 가와카미 마사나오가 독창적으로 고안해낸 하이브리드 프레임은 과연 어떻게 새로운 모델을 만들어 그들의 사업을 구원할까.
누구나 무엇을 만들어서 어떻게 팔 것인지를 고민한다. 그 고민이 빛을 발하면 소위 대박 아이템이 탄생해 사업은 성공 가도를 달린다. 하지만 어떤 사업이 지속 성장하기 힘든 이유 또한 여기에 있다. 경쟁사들은 금세 비슷한 것을 따라 하거나 더 좋은 아이템을 만들어 낸다. 그러니까 어떤 제품을 마케팅할 것인가보다 더 중요한 것은 돈이 모이는 혁신적인 구조를 만드는 것이다. 지금 모델이 필요한 이유가 바로 여기에 있다. 책은 언제 나 혁신에 목마른 사업가나 직장인들에게 비즈니스 정석으로서의 비즈니스 모델 사고법을 제시해 준다.
저자

가와카미마사나오

저자가와카미마사나오(川上昌直)는효고현립대경영학과교수.전문분야는비즈니스모델이다.
2001년효고현립대의전신인고베상과대대학원에서경영학박사학위를받았고,후쿠시마대경제학부조교수를역임했다.첫단독저서『비즈니스모델의그랜드디자인』으로2013년일본공인회계사협회학술상(MCS상)을수상했다.
회사를경영하던아버지의영향으로학부전공은별고민없이경영학을선택했지만,실제경영학자가되어야겠다고마음먹은건대학3학년재학시절아버지의회사가도산했을때였다.아버지의회사가누구의도움도받지못하고힘없이무너지는것을지켜보며경영학을깊이공부해서어려움에처해있는많은경영자를돕겠다고다짐했다.교수가되자마자리스크관리분야를연구한것도같은이유에서였다.하지만실제비즈니스현장에서기업들이어려움을겪는가장큰이유는리스크관리의실패때문이아니라이익을내는구조,즉‘모델’에문제가있었기때문이었다.이사실을확인한후리스크를관리하는‘수비’의경영학이아니라이익을창출하는‘공격’의경영학을다루기로노선을바꿨다.
효고현립대교수로취임한후에는연구를통해체계화시킨이론을실제비즈니스현장에적용하는일에몰두했다.중소기업부터대기업까지다양한사업의모델을변혁하는프로젝트를진행했다.그결과수많은기업이앞다퉈찾는현장전문경영학자로평가받았다.출간한책으로『이익모델방정식』,『수익창출구조를만드는프레임워크교과서』,『비즈니스모델의그랜드디자인』등이있으며,아사히TV<비즈니스판사>출연,비즈니스모델세미나개최등다양한활동으로기업가들을돕고있다.

목차

머리말|경영학의지혜:이익을보는관점이달라진다
비즈니스모델의힘|처방전으로서의이익혁신|모델변혁은잘짜인이야기다

1장|모델과이익:기업의체질을바꾸는변혁
젊은이들은모르는브랜드|비용절감만으로는문제가해결되지않는다|주식회사레오리아스의역사|비즈니스모델이란무엇인가|이익을창출하는구조의디자인전략|고객에게만족을기업에게이익을
●비즈니스통찰1비즈니스플랜과비즈니스모델의차이
●비즈니스통찰2목적은고객가치창조

2장|고객의용건:상품이팔리는메커니즘과해결해야할일
레오코아를성공시켰던기대의별|우뇌형인간|나이키와아디다스만할수있는전략|실제가격과지불의욕의차액|신발장인개발부기요이|패셔니스타마케팅부이시가미|모델외모의좌뇌형인간자금부마에다|까칠한남자공급망관리부다케코시|프로젝트팀긴급소집|생활에서발견한가치제안|고객은용건을해결하고싶어한다|가치제안에서시작하라|우뇌와좌뇌를동시에활용하는사고법
●비즈니스통찰3고객이가치를결정한다
●비즈니스통찰4휴면고객을분석하라
●비즈니스통찰5Who-What-How

3장|가치제안:가치는고객이결정한다
브랜드구매와PB상품구매|파괴적혁신의부재|대기업의논리로경쟁하고있다|과거의고객을타깃으로삼다|라이벌은스포츠브랜드가아니다|고객의용건이보이기시작하다|날씬해지는신발을만드는방법|스위치를켜줄계기가되는제품|세상에없던콘셉트|비즈니스모델을다시공부하다|유능한경영자의머릿속을보여주는도구|가타세교수와의약속
●비즈니스통찰6고객의용건을찾는방법론
●비즈니스통찰7지금있는제품의포지션을다시

4장|하이브리드프레임:모델을분석하는경영학세미나
비즈니스모델전문가가타세교수|완전실패작입니다|비즈니스모델세미나|타미야모델과디아고스티니모델|제모숍뮤제플래티넘모델|코스트코의회원제모델|숫자이야기가어려운사람|사례분석은트레이닝에불과하다
●비즈니스통찰9경쟁전략론을넘어서는사고법

5장|비즈니스모델연구실:유니클로부터라인까지
다시모인프로젝트팀|유니클로의제조형소매업(SPA)모델|플라잉타이거코펜하겐의균일가모델|잉크젯프린터의면도날모델|네스카페바리스타의면도날모델|구글의삼자간시장모델|드롭박스의프리미엄(freemium)모델|라인의프리미엄+삼자간시장모델|이익을바라보는시야가트이다
●비즈니스통찰10이익모델의변화

6장|플랜B:역경속에서빛을발하는기사회생의비책
광고선전비를쓸수없다|기존의자산을최대한활용한다|돈을들이지않는마케팅|자급자족은회계의기본|모멘텀이실패하는악몽|획기적인모델은최악의상황에서탄생한다
●비즈니스통찰11비즈니스모델의현장검증
7장|이익혁신:기업의목표와고객의목표를일치시켜라
과잉만족이론|고객의활동체인|솔루션커버리지|과금커버리지|스타워즈가찾아낸솔루션의진공지대|플레이스테이션과닌텐도가직면한도전|과금포인트가없는게임|포켓몬모델의비밀|탈품절의비즈니스모델
●비즈니스통찰12데모션효과

8장|비즈니스모델창조:솔루션을제공하고가치를보증하라
고객은망설인다|모멘텀이라는제품|비즈니스모델커버리지|제품밖에서가치를공유하는솔루션|서비스가따라오는제품|고민연구소와고객데이터관리|어떻게대체솔루션과차별화할것인가|절대로좌절하지않는헬스클럽|가치를올바르게전달할판매채널|가치를보증하라|현대차와DeNA베이스타스의가치보증|광고선전비로생각하면오히려저렴하다|모멘텀모델완성
●비즈니스통찰13가치보증의유효성

9장|모멘텀의시작:비즈니스모델에끝은없다
최종프레젠테이션|레오리아스의문제점진단|트렌드만따르는전략의한계|이익의이면에는솔루션이있다|미해결된용건에지속적으로솔루션을제공한다|도전자의모델이탄생하다

에필로그|셰이프업연구소:바쁜여성을응원하는플랫폼
프로젝트모멘텀|모델을바꿔야했던근본적인이유|하이브리드프레임의근원|용감한사람들의연회

해설하이브리드프레임|미해결용건의가시화,활동체인|커버리지툴활용
참고문헌

출판사 서평

“비즈니스모델의시대가온다”
자신만의모델을갖고싶은당신을위한최고의비즈니스통찰


조지루카스는스타워즈의영화수익전부를20세기폭스영화사에넘긴다.대신영화와관련된모든캐릭터상품을판매할수있는머천다이징권리를확보한다.그는자신이만든영화를일종의광고로격하시켜더많은이익을얻었고,그결과할리우드의새로운비즈니스모델이탄생했다.한편킹질레트는부도직전자포자기의심정으로면도기를무료로제공했는데,그덕분에수많은사람들이질레트면도날을사기위해줄을섰다.이런면도날모델은이후잉크젯프린터,커피머신등의비즈니스모델에직접적인영향을미쳤다.
바야흐로비즈니스모델의시대다.이제더이상뛰어난제품이나서비스를제공하는것만으로는,파격적인원가절감을이뤄내는것만으로는경쟁에서승리할수없다.모방을통한추격과역전의속도가완전히달라졌기때문이다.실제로순식간에업계의패권을장악한기업들은저마다자신의비즈니스에최적화된특별한모델을갖고있다.유니클로의제조형소매업(SPA)모델과코스트코의회원제모델이대표적이다.특별할것없는제품과서비스를제공하는것같지만혁신적인모델을구축하여경쟁의규칙을180도바꿔놓았다.
『모델MODEL』은이런실제사례를분석하는것만으로그치지않는다.저자인가와카미마사나오는자신이직접독창적으로고안해낸‘하이브리드프레임’으로어떻게각자의비즈니스에최적화된새로운비즈니스모델을창출할수있는지알려준다.더구나모델변혁의모든과정을영화만큼흥미로운스토리로풀어내누구나쉽게읽을수있도록배려했다.이제당신의비즈니스는이책을읽기전과읽은후로나뉠것이다.

당신의사업을구원하는건모델이다

유니클로,코스트코,라인,질레트,플라잉타이거코펜하겐…….
이기업들의공통점은무엇일까?바로자신들의비즈니스성격에최적화된특별한모델을갖고있다는점이다.모델이란‘돈이모이는구조’를뜻하는용어로,고객에게만족을,기업에게이익을가져오는비즈니스의설계도라고할수있다.
대부분의기업이경쟁우위를차지하기위해기술력,마케팅력,자금력,원가경쟁력을말할때이런기업들은모델의중요성을먼저알아챘다.아무리좋은제품,탁월한서비스를출시해도누군가금세모방할수있는극한의비즈니스환경에놓인탓이다.
혁신적인모델은단순히고객의용건을해결하는가치를제안하는것만으로,혹은이익률을획기적으로개선하는것만으로만들어지지않는다.고객의용건을해결하는솔루션을지속적으로제공하고,그제공시점중가장적절한타이밍에이익을얻을수있도록비즈니스를설계해야한다.예를들어코스트코는미리연회비를받아실제상품판매이전에이익을미리확보하고,질레트는면도기를손해보며팔면서도그이후에면도날판매로이익을확보한다.각종모바일게임처럼무료로시작하지만아이템판매로이익을얻을수도있고,경우에따라서는구글처럼고객이아닌제삼자에게이익을얻을수도있다,
아무리좋은제품과서비스를제공해도거기에최적화된비즈니스모델을만나지않으면경쟁기업에금세따라잡힐수있음을명심하자.이책이자신만의모델을갖고싶은당신의고민을시원하게해결해줄것이다.

혁신적인모델을만드는사고법
하이브리드프레임(HybridFrame)


비즈니스에서모델을디자인한다는것은고객가치제안을담당하는우뇌와이익설계를담당하는좌뇌를동시에사용함을의미한다.말은쉽지만실제업무에서이처럼하이브리드로사고하는사람은거의없다.대부분의사람은우뇌와좌뇌중어느한쪽만을사용한다.고객의용건을기가막히게찾아내는마케터나이를제품으로구현하는개발자는주로우뇌를사용하며일한다.반면숫자를다루는재무담당자나생산관리담당자는주로좌뇌를사용하며일한다.
『모델MODEL』이비즈니스모델을다루는다른책들과차별화되는지점도바로여기에있다.이책에서는가와카미마사나오가독창적으로개발해낸하이브리드프레임을사용하는방법을구체적으로소개한다.좌뇌와우뇌어느한쪽만을사용하며일하는사람들에게양쪽뇌를동시에사용할수있는경영학적툴을제시해주는것이다.이프레임은이익과고객가치를양쪽에두고각각의방향으로‘누구에게’,‘무엇을’,‘어떻게’라는질문을던짐으로써완성된다.고객의활동체인에각각어떤솔루션과과금이이뤄지고있는지를한눈에보여주는‘비즈니스모델커버리지’역시모델을혁신하고자하는모든사람에게실용적인도움을준다.
이책에서제시하는하이브리드프레임을활용하면제품개발이나마케팅으로성공한회사뿐만아니라과금방법으로승리를거둔회사의전략도풀어낼수있다.실제로최근의혁신자는고객가치제안만이아니라과금의차별화를추진해서대규모경쟁에서업계의패권을거머쥐고있다.하이브리드프레임으로비즈니스를디자인할수있으면지금까지느낀한계를돌파할수있을것이다.즉고객가치로온갖노력을다했다고하더라도과금방법을바꾸고이익을얻는방법을연구하면새로운비즈니스가탄생할것이다.자신만의모델을갖고싶다면이책을당신의교과서로삼아라.

모델을바꾸면경쟁의규칙이바뀐다

이책의형식은소설이다.모델을변혁하는모든과정은실제로잘짜인소설한편을읽는것처럼흥미진진하다.주인공인스도는무너져가는스포츠화회사의마케터인데,그는사장으로부터비즈니스모델을뜯어고치라는특명을받는다.그는고객가치제안을천재적으로해왔던전형적인우뇌형인간으로,숫자를다뤄이익을설계하는좌뇌의일에는굉장히미숙하다.하지만모델을디자인하기위해서는고객가치제안과이익설계를동시에해야하는법.그는책을읽고,전문가를찾아의견을듣고,또프로젝트팀원들과사례연구를진행하며하이브리드프레임으로사고하는법을조금씩익힌다.
스도가소집한프로젝트팀은과거의고객을다시타깃으로삼아그들이가지고있는미해결용건을찾는다.그리고최종목표를‘판매’가아닌판매후‘용건해결’로변경하고,용건을해결하기위한솔루션을지속적으로제공하기로한다.이로써판매로만이익을취하던구조를대대적으로혁신한다.솔루션을제공하는모든과정에서과금포인트를설정하는것이다.뿐만아니라‘가치보증’을도입하여,고객아이디와고민데이터를받는조건으로100%환불을해주기로한다.고객데이터는그자체로다음연구를위한지식센터이자다른회사와컬래버레이션할수있는상품이된다.
경쟁사들이금세비슷한것을따라하거나더좋은아이템을만들수있는비즈니스환경에서소위대박아이템하나를만드는것만으로는절대경쟁에서이길수없다.경쟁의규칙을완전히바꾸지않으면지속가능한성장은불가능한것이다.비즈니스모델혁신만이그일을해낼수있다.

책속으로추가

“비즈니스는연결되어있는거라네.당기실적이좋아도다음기는어떻게될지알수가없어.그런불확실성속에서우리는싸우고있는걸세.그래서언제나,그리고언제까지나새로운일에매진해야만하지.그래야존속해나갈수있어.그러려면혁신이필요하지.레오리아스가정체되고쇠퇴해서위기에처한것은같은일을계속반복했기때문이야.고객은자꾸만진화하고있는데우리만같은일을계속했던거네.우리도혁신해야만해.그러기위해서이익구조를바꾸고자력으로새로운사업을벌여나가는,그러한순환환경을만들어갈필요가있었던거야.”
“그것이경영이로군요.모델은이어질혁신을위해존재하는거고요.이제겨우깨달았습니다.”
_365~366쪽,〈9장_모멘텀의시작〉