생존을 넘어 번창으로 2 : 리더의 도전, 스타트업의 지속적 성장을 이끄는 리더십 A-Z

생존을 넘어 번창으로 2 : 리더의 도전, 스타트업의 지속적 성장을 이끄는 리더십 A-Z

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Description
“과거의 습관을 버리고 새로운 습관을 창조하라!”
실리콘밸리 최고의 창업자와 투자자가
스타트업 리더들에게 전하는 가장 현실적인 조언
『생존을 넘어 번창으로 2』는 CEO, 리더 팀 이사회 등 스타트업 내의 주체가 직면하는 도전과 변화에 관한 것이다. 성공의 핵심은 언러닝에 있다. 사람들은 과거에 효과가 있던 것을 반복하려는, 매우 자연스러운 습성을 가지고 있다. 처음에는 그런 반복이 힘을 발휘한다. 하지만 회사를 A에서 B로 성공을 이끌던 행동이 B에서 C로 가기 위한 길을 가로막는 시점, 때로는 유망한 스타트업을 망하게까지 하는 시점이 머지않아 찾아온다. CEO에서 직원에 이르는 모든 구성원은 과거에 자신들을 성공으로 이끈 행동 중에서 일부를 버리고 다음 단계로 나아가기 위한 새로운 행동을 학습해야 한다. 옛 역할을 ‘언러닝’하고 새로운 역할을 학습해야 한다. 중압갑 아래에서 언러닝하는 과정은 고통 그 자체이다. 마치 비행 중에 고도를 높이기 위해 필사적으로 기체의 배선을 새로 까는 것과 같다. 내부 배선을 뜯어 고치려고 비행 중에 기체를 뜯어내는 것은 누구도 하고 싶지 않은 일이다. 매우 까다로울 뿐더러 스트레스가 엄청나고 때로는 아주 위험한 일이기 때문이다. 하지만 생존에서 번창으로 나아가는 과정에서 언러닝은 필수적인 과정이다.
저자

남태희,밥팅커

실리콘밸리의B2B기업중심의투자사스톰벤처스의창업파트너이자대표이다.12개의유니콘기업을포함하여기타성공적인스타트업의초기투자자로유명하다.하버드대학교에서응용수학학사,시카고대학교에서법학박사를받았으며,실리콘밸리에서벤처기업의CEO와30년이상벤처로펌,벤처캐피털의경험을쌓았다.변호사로수백개의스타트업과함께일하면서어느회사가성공하고어떤회사가그렇지않은지구별하는감각을키웠고,응용수학전공을살려초기경영단계의회사를IPO까지훌륭하게이끄는일을해왔다.그는벤처기업투자전문로펌인벤처로그룹(VentureLawGroup)에서1993년부터2000년까지야후,페이팔등대표IT기업포함약1,000개사의투자에관여했다.이후그룹을나와벤처캐피털‘스톰벤처스’를설립한이래매년10개이상의벤처기업에투자했고누적200곳이넘는회사가스톰벤처스의손길을거쳤다.투자규모는실리콘밸리벤처캐피털가운데중간규모지만펀드수익률은상위권에손꼽힌다.2007년국내게임회사컴투스의코스닥상장후에도투자를계속해2013년약1,100%수익률을기록하며투자금을회수한사례가있다.

목차

감사의글
책을출간하며
옮기면서
책머리에

제2권리더의도전
2권서문

제1장CEO
CEO는무슨일을하는가?
CEO의여정:미시적세계에서거시적세계로
CEO의언러닝순간
스타트업CEO의정신
CEO의의사결정스킬
CEO의실행스킬
신참CEO를위한조언
CEO의고충
CEO의실행독려
스타트업CEO:최고의자리이자최악의자리,하지만중요한자리
|요약|

제2장리더
생존단계의리더:스타의등장
번창단계의리더:개별스타에서‘슈퍼히어로경영진’으로
규모확대:슈퍼히어로에서슈퍼리더로
슈퍼히어로와슈퍼리더:채용해야하나?아니면육성할수있는가?
어떻게다음의역할로나아갈까?
새로운역할을예상하고수용하라
리더가다음역할로넘어가도록돕기
현재의역할을초월할수있는가?
리더가역할전환을하지않으면:교체하라
변화에대한기대치설정:성공의신호
리더십인재의플라이휠
|요약|159

제3장팀
팀의생존
팀의전환:번창의지점
팀성장은엄청난변화를일으킨다
팀의번창:큰재미,큰도전
변화를수용하라
|요약|

제4장이사회
누가이사회멤버이고,그들은어떤일을할까?
이사회를구성하는방법
이중성이라는현실
이사회는스타트업을극적으로도울수있다
이사회는완벽하리만큼좋은스타트업을망칠수있다
이런이사회멤버가되지마라
이사회가해야할대표적역할두가지
이사회와CEO간에발생하는긴장의원인
스타트업CEO를위한이사회의조언
이사회의정규업무
이사회도언러닝을해야한다
이사회를위한조언
이사회회의:준비와진행
|요약|

제5장문화
문화는스타트업의기반이다
문화는스타트업의정신이기도하다
왜문화가중요한가?
문화를어떻게정의할까?
문화를창조하고,강화하며,변화시키고,약화시키는순간들
문화전파하기
문화적관성
문화는진화하는기반이다
문화와관련된어려운점들
문화는성공의기반
|요약|

맺음말

출판사 서평

전장을떠나전쟁상황실로,CEO와리더의변화

번창으로가는단계의CEO와리더들은전장에서벗어나전쟁상황실로들어가야한다.이단계에있는리더는제2차세계대전당시연합군총사령관이었던아이젠하워장군을닮았는데,그는기골이장대한전장의리더나전술가가아니었다.그는마치건축가처럼전쟁상황실에앉아이질적인그룹들을조직화한작전지휘자였다.그는이질적인성격을지닌다양한그룹들이서로연합하여원활하게임무를수행하도록조정했다.영역리더가된스타트업의시장진출리더는,신뢰와단결심같은것들을언러닝해야한다.전장의지휘관에서전쟁상황실의최고사령관으로변화해야한다는의미이다.

번창으로가는단계에서전단계의슈퍼히어로들이평범한인간으로변해버리는일이종종발생한다.어떻게하면이들을도울수있을까?다음단계의역할을생각하게하기위해도전과제를부여하는방법등이있을수있다.예를들어주기적으로‘12개월앞서’생각하도록요구하는것이다.특히다음의3가지질문에집중하도록해야한다.12개월후1.팀의목표는무엇일까?2.팀은어떻게실행할까?3.팀은어떤모습일까?하지만리더들에게이3가지질문에대답하는것이상을요구해야한다.이사회와함께하는연례전략회의나경영진워크숍에서그들의생각을발표하게하는것이다.리더는눈앞에닥친과제를수행하는데너무나바쁜나머지자신의역할이나회사전체가나아가야할방향을상상할시간과시각이부족하다.그렇기에CEO를포함한리더들에게앞서생각하도록하고그생각을발표하도록강제하는것은리더가변화하고자신의역할을확장하는데반드시필요한일이다.회사의실행력을위해앞서생각하고그생각을함께논의하는일은아주중요하다.이사회에게는핵심적인토론과피드백을위한더없이좋은기회이다.다른임원(리더)들은동료임원들의생각을청취함으로써학습할수있다.임원본인에게는이런프레젠테이션이자신의역할을이해하고,회사의요구에맞춰스스로를확장하며,다음역할로의전환을시작할수있는중요한기회이다.또한어떤리더가다음역할을맡을수없는지도이프레젠테이션을통해분명해진다.리더가역할전환을하지않으면교체해야한다.이때배려와과감함이필요하다.그리고주저하지않되후폭풍에대비해야한다.

신중한사고방식에서계산된무모함으로,팀의변화

초기팀은꼼꼼하게선택된개척자그룹이라고할수있다.초기에이루어지는채용은모두가중요하고,기술,열정,팀과의적합성을고려해이루어진다.초기에채용된직원들은스타트업의실행속도를좌우하고기업문화의씨앗이된다.그러나번창단계에이르면팀의모든것이변화한다.꼼꼼하고신중한사고방식에서‘계산된무모함’으로사고방식을전환해야한다.채용은간헐적인방식에서신속한방식으로바뀐다.회사의변화는모든사람의역할을변화시킨다.모든사람은성공을이끌었던기존의행동을언러닝하고새로운역할을학습해야한다.어떤사람은변화를일으키고,어떤사람은그렇지않는다.변화를하거나변화당하거나둘중하나를택해야한다.50명,150명,450명규모의중단지점에도달할때마다팀은근본적으로변화한다.각각의규모에도달할때마다스타트업내부에새로운리더계층이출현하기때문이다.중단지점에서는실행속도가느려지고,잘작동하던것들이효력을잃고만다.각중단지점에이르면팀은과거를언러닝하고새로운것에적응해야한다.450명일때의중단지점은경영진에게극심한변화를요구한다.(1)지금까지의리더역할을하위리더에게넘겨줘야하고,(2)경영진의역할을근본적으로재편해야하기때문이다.번창단계에이르면인재를신속하게채용하는능력이리더에게핵심이된다.채용을신속하게하다보면아무나뽑게되고문화적으로적합하지않은사람을뽑을수있다.이를주의해야한다.번창단계로가속화되면회사를들었다놨다할정도로팀에근본적인변화가일어난다.이처럼변화는어색하고어렵지만,팀에게는의미있는배움의기회이며경력을쌓을기회가되기도한다.

문화를구체적으로정의하라

스타트업의구성원들은롤러코스터를타듯스릴넘치는상승과고통스러운하락을겪는다.이때문화는회사를구축하는토대가된다.또한문화는성장과변화를통해구성원들을하나로묶는,강력하면서도유연한뼈대이다.문화를통해스타트업구성원들은불가피하게발생하는위기를헤쳐나갈수있다.강력한문화적기반이없다면,구성원들은스타트업여정의긴장과변동성에의해무너지고말것이다.강력한문화는실행을뒷받침하고구성원들을하나로결속시키며최고의인재를끌어들이지만,열악한문화는정반대이다.열악한문화는인재를끌어들이는능력과실행력을약화시킨다.또한극도로열악한문화는독이되어스타트업의핵심을부패시키고미션달성을사실상불가능하게만든다.

문화와관련된토론은실망스러우리만큼추상적인경우가많다.제품을개발하거나고객에가까이가려는기술기반의구성원들에겐방에틀어박혀화이트보드에멋있어보이는단어를나열하는것이한심하게느껴질것이다.지나치게추상적으로문화를논의하는것은시간낭비일때가있다.뜬구름잡는구호가되지않으려면문화를구체적으로정의해야한다.이런질문을던지는것이좋은방법이다.“예전에일했던곳을떠올려보라.문화와관련하여무엇이좋았고무엇이좋지않았는가?”이질문은토론이구체적으로이루어지도록할뿐만아니라,긍정적인것이든부정적인것이든초기구성원들이의미있는문화적경험과일화를공유케함으로써토론의깊이를더해준다.그런경험과일화를참조함으로써정의하고자하는문화의구체적인형태를만들어갈수있다.스타트업의문화를정의할때가장중요한부분은바로문화가합리적이고현실적이며실천가능해야한다는점이다.효과적인문화는행동과결정을이끄는기반이고구성원들에게중요한의미를준다.

스타트업,그놀라운학습의경험

스타트업을구축하는것은직업적차원과개인적차원에서활력과두려움을동시에느끼는일이지만놀라운학습경험이기도하다.열린마음을가지고자신의내면에도달해스스로를인식하라.과거의성공에의해형성된습관과반사적행동을인식하는법을학습하라.다음단계에필요한리더역할을예상하고자기자신을확장하라.지금껏성공을가져다준것들을기꺼이언러닝하고그에따른불안감을이겨내라.물론어려울것이다.하지만많은이들이같은도전에직면했고앞으로도그럴것이다.이것이학습하는방법이자언러닝하는방법이고차이를만들어내는방법이다.독자들의일독을권한다.