“제어할수없는것은속도가아니다.”
“우승하려면먼저완주해야한다.”
“레이스의진짜주인공은‘변수’다.”
“실패는성장의종말이아닌성장의본질이다.”
《F1리더십》은초고속변화의시대를달리는리더를위한새로운전략서로,F1의속도전과비즈니스세계의경쟁구도를정교하게겹쳐읽는다.저자는F1경주의현장에서길어올린통찰로,속도보다‘제동’이,경쟁보다‘팀워크’가,혁신보다‘지속성’이중요함을설득한다.1부는가속과통제의균형을통해리스크를성장의연료로바꾸는법을,2부는실패를학습으로전환하고사람중심의리더십을구축하는법을,3부는지속가능성과경험,가치중심의혁신전략을제시한다.“속도는언제든낼수있다.그러나그속도를안전하게이어가는것은브레이크다.”저자는속도를사유하고,멈춤을전략으로바꾸는리더십을제안한다.
●리스크경영의기술:속도에서균형까지
“가속보다제동,속도보다통제.”
F1은단순한속도경쟁이아니다.그속에는인간과기술,전략과조직이만들어내는‘통제의예술’이있다.1부「리스크경영의기술」은바로이‘속도와제동의균형’을중심으로,변화의시대에리더가어떻게속도를관리하고위험을기회로바꾸는가를탐구한다.
저자는첫장에서이렇게단언한다.“제어할수없는것은속도가아니다.”2010년대급성장했던티몬이브레이크없는질주끝에회생절차에들어간이유,그리고같은출발선에서쿠팡이균형잡힌통제로장기성장을이룬이유를비교한다.가속의욕망만으로는오래달릴수없다는사실,리스크관리·유동성확보·데이터기반의실시간의사결정이‘성장의브레이크’임을보여준다.
저자는위워크와테라·루나사태의교훈을통해“속도는언제나균형을요구한다”는사실을강조한다.가속의쾌감에도취된위워크의폭주,안전장치없는혁신으로붕괴한테라·루나의실패는기업의브레이크시스템이얼마나중요한지실감케한다.F1드라이버가코너에서브레이크를늦추는순간경주를잃듯,기업역시거버넌스·투명성·리스크관리가무너지면순식간에신뢰를잃는다.
F1경주에서타이어전략은단순한기술이아니라팀의철학이자실행의상징이다.맥라렌과레드불의피트워크처럼,기업도실행의디테일이성패를가른다.지멘스의실시간의사결정,이마트의백오피스혁신등은운영탁월성(OperationalExcellence)이야말로지속가능한성장을완성하는엔진임을보여준다.
불확실성의변수앞에서위기를기회로바꾸는전략이중요해진다.F1에서예측불가능한비바람,충돌,세이프티카의출동은‘변수’다.저자는이변수야말로리스크가아니라성장의연료라고말한다.쿠팡과달리티몬은변수에대응하지못했고,반면랜도노리스의역전레이스나러·우전쟁속뷔르트그룹의선제적대응은위기속에서전략적전환점을만들어낸사례로제시된다.
F1의진정한승자는가장빠른선수가아니라끝까지완주한선수다.저자는‘완주하는힘’의경영적의미를되새긴다.속도와위험의경계에서멈춤과재출발을반복할줄아는기업만이지속한다.데이터검증,비상계획,내부거버넌스,그리고“언제가속하고언제제동할것인가”를판단하는지혜야말로완주할수있는힘의기본이다.
F1의제동력에서배운리스크관리의원칙은기업뿐아니라개인의경력,조직의문화,그리고사회전체가나아가야할균형의방향을보여준다.속도에취한시대에,《F1리더십》은이렇게묻는다.“당신은지금엑셀을밟고있는가,아니면브레이크를설계하고있는가?”
●지속가능한리더십:멈출줄아는용기,다시달릴줄아는힘
“리더십은속도가아니라관계의예술이다.”
2부는‘F1팀’이라는초정밀집단의운영방식에서현대조직이직면한리더십의새로운조건을탐구한다.승리를결정짓는것은드라이버의개인역량이아니라팀워크,신뢰,피드백,학습,그리고실패를다루는방식이라는점을보여준다.가속의리더십에서포용의리더십으로!
이전환이야말로지속가능한경영의출발점이다.
F1에서는뛰어난기술보다팀전체의조율이더중요하다.저자는이를‘성공보다성장을택한리더십’으로정의한다.혼다-맥라렌프로젝트의실패는내부소통부재가어떤결과를낳는지를,마이크로소프트의사티아나델라는문화혁신이어떻게기술보다앞서야하는지를보여준다.정의선회장의현대자동차는기술적혁신보다‘사람중심의미래전략’을택하며조직전체의변화를이끌어낸사례로제시된다.결국리더는혼자달리는선두주자가아니라,함께완주를설계하는설계자다.
디지털·AI시대에는상명하복보다‘권한위임’과‘목표정렬’이성과를만든다.스포티파이는스쿼드단위의자율적조직으로,배달의민족은‘책임의언어’를통해자율과규율의균형을잡는다.기술이아니라문화가,시스템이아니라신뢰가혁신의속도를결정한다.
저자는F1의‘디브리핑(debriefing)’을탁월한조직학습의모델로제시한다.레이스가끝나면승자도패자도모두모여,데이터와실수를공유한다.이문화가곧다음경기의출발점이된다.에어비앤비의위기이후회복과정,SK하이닉스의현장형피드백시스템은디브리핑을통해‘학습하는조직’으로거듭나며성공을거둔사례들이다.실패는끝이아니라,다음레이스의연료다.
리더십도진화한다.저자가강조하는것은섬김의리더십,서번트리더십이다.윌리엄스F1팀은서번트리더십으로팀을재건했고,코스트코는사람중심의투자로신뢰의시스템을구축했다.대한민국양궁은그철학을완벽히구현한사례다.감독은선수의루틴과정신력을돌보며,세대간지식전수를이끈다.“리더가구성원을통제하지않고지원할때,조직은스스로학습한다.”저자가말하는지속가능한성취의비결이다.섬기는리더십은한편사람을품는것이다.실패를실험으로바꾼하스F1팀,전세계원격협업문화를만든깃랩(GitLab),AI헬스케어기업루닛의‘포용적리더십’은조직이위기를기회로바꾸는힘이‘사람을품는문화’에서비롯된다는사실을보여준다.
《F1리더십》은리더십의패러다임을바꾼다.속도는기술로낼수있지만,지속은사람으로만가능하다.저자는F1의팀워크와기업의조직문화를겹쳐읽으며이렇게결론짓는다.“멈출줄아는리더만이,다시달릴수있는조직을만든다.”
●성장전략의재정의:배움에서혁신으로
“속도를넘어,방향과의미의시대로.”
저자는단순히‘더빠르게’가아니라‘왜,어디로,어떻게성장할것인가’를묻는다.F1팀이매경기끝에데이터를해부하고다시설계하듯,기업도배움과실험을반복해야한다.혁신은속도보다방향의문제이며,3부는바로그‘지속가능한방향’을제시한다.
‘킹핀(Kingpin)을공략하라!’볼링에서중심핀하나를정확히맞히면모든핀이쓰러지듯,조직도핵심문제한가지를해결하면전체가움직인다.F1의‘언더컷(undercut)’전술처럼,넷플릭스는킹핀콘텐츠로시장의패러다임을뒤집었고,CJENM은문화산업의결정적지점을선점해글로벌무대로나아갔다.정밀한실행과타이밍,이것이곧혁신의전제다.
저자는“혁신은규칙을깨는순간시작된다”고말한다.배면뛰기를도입해높이뛰기의역사를바꾼딕포스버리처럼한화오션은바다에서,텔레닥은의료규제의완화에서‘불가능’을뒤집어새로운기회를만들었다.저자는“혁신은위험이아니라선택의문제”임을설득력있게이야기한다.빠름보다영리함,반복보다전복,그것이F1이보여주는전략적사고의본질이다.
파타고니아와하이브의교훈은‘속도의반대편’을다룬다.경주마처럼질주하던시대가끝나고,이제는언제멈춰야할지를아는조직이승리한다.파타고니아는‘멈춤의용기’로ESG경영의아이콘이되었고,하이브는팬덤의신뢰와감정자산을기반으로속도대신방향을택한기업으로그려진다.F1의피트스톱처럼,잠시멈추는시간은다음질주를준비하는전략의일부다.
여러모터스포츠중에에코랠리는자기만의독특한자리를차지한다.속도가아니라연비와효율을우선으로겨루기때문이다.포레스트그린로버스가보여준친환경축구팀의반란,SSG랜더스의‘그린베이스볼’실험,애플의탄소중립공급망과유한양행의사회적가치실현은‘속도의신화’를대신할새로운경쟁원리를상징한다.지속가능성은곧기업의생존전략이다.
F1은‘사치’가아닌‘가치’를강조하면서더세계적인스포츠가되었다.F1패독클럽의VIP경험,리츠칼튼의기억을파는서비스,현대카드의문화공간전략등은프리미엄이물질이아니라‘감각과기억의디자인’임을보여준다.고객이단순히제품을소비하는것이아니라,‘브랜드와의순간’을경험하게만드는것이진정한경쟁력이다.
F1이각국문화를존중하며세계를연결하듯,기업도‘글로컬전략’을통해진정한확장을이룬다.레드불의메시지형마케팅,맥도날드의현지화전략,그리고제주에서세계로나아간이니스프리의역글로컬사례는“세계는하나의트랙이지만,각자의서킷에서달려야한다”는저자의주장을생생히입증한다.
경험디자인의핵심은고객이기억하는순간을만들어내는데있다.F1의팬서비스는하나의산업이다.AlpineF1팀의고객경험설계,Zappos의상담매뉴얼없는친절,무신사의커뮤니티중심성장등은‘고객경험’을브랜드자산으로전환한대표적사례다.제품이아니라‘감각과관계’를설계하는기업만이오래간다.
‘스피드와감동의결합’이바로현대브랜딩의미래다.3부는혁신의방향을재정의한다.속도는성장을가능케하지만,방향은생존을결정한다.저자는F1이기술의경주를넘어‘의미의경기장’으로진화한것처럼,기업과리더역시성장의이유와가치를다시설계해야한다고말한다.“빠름이아니라,오래달릴이유를설계하라.”
