격변의 패턴 (4차 산업혁명시대를 여는 딜로이트이 대담한 제안)

딜로이트안진경영연구원

저자딜로이트글로벌은170여년역사에전세계25만명의전문가들이근무하는세계최대의회계경영자문서비스조직으로,다양한분야의전문가들이글로벌산업의변화트렌드,첨단기술현황과발전방향에대한다양한자료를발표하고있다.글로벌첨단지식과정보가가득한자료를통해글로벌산업변화의본질을이해할수있으며,글로벌경제와동조화된국내경제와산업에미칠파급효과를예상할수있다.
딜로이트글로벌의한국회원사인딜로이트안진회계법인의리서치전문조직인딜로이트안진경영연구원은이러한딜로이트글로벌의인사이트를국내에소개해국내기업들의급속한산업질서변화에대한대응력을높이고미래성장을통한기업가치향상을지원한다.비즈니스트렌드변화와첨단기술발전의시사점에대한딜로이트만의독특한관점과분석이국내기업들에게도움이되기를바란다.

경영연구원장김경준:서울대학교농경제학과및동대학원졸업,딜로이트컨설팅대표이사,(현)딜로이트안진경영연구원장

선임연구원박종민:한국과학기술원산업경영학과졸업,공인회계사,(현)딜로이트안진경영연구원소속

머리말_격변이창출하는새로운기회를활용하라!

프롤로그_격변의패턴을이해해전략적방향성을모색한다
디지털혁명시대의특징은속도와불확실성이다
1901년vs.1913년,격변의뉴욕│개념적총론의단계를넘어전략적각론으로진화해야│디지털혁명이유발하는격변의패턴과변화의장애물
시장격변의9가지패턴과보완적사례
격변의패턴1:시장도달범위의확장│격변의패턴2:인접시장의저활용자산활용│격변의패턴3:제품의플랫폼화│격변의패턴4:동료들연결하기│격변의패턴5:제품개발의분산화│격변의패턴6:번들링상품의해체│격변의패턴7:가치사슬의단축│격변의패턴8:사용량에따른가격책정│격변의패턴9:제품의융합

1장_4차산업혁명시대,격변의9가지패턴
어떻게코닥이디지털사진의기회를놓쳤을까?
우리의접근법:‘대체’되는기업의탐색
디지털혁명시대의격변은왜알아보기힘든가?
왜어제의신기한기능이내일의격변이될수있는가?
경쟁적역동성을결정하는시장의조건│격변의조기지표역할,촉매요인
왜기존기업은격변에대응하지못하는가?
가치창출을위해새로운방식을사용하는신규진입자
다가올파멸적재앙을어떻게피할것인가?
격변의패턴,다가올위협의형상│기존기업의리더는무엇을해야하나?│유비무환:대응에대한프리뷰

2장_격변의패턴1:시장도달범위의확장
분산화된판매자와구매자를언제어디서나연결한다
패턴1에대해더깊이파고들기
패턴1에대한사례연구
아마존,보더스를대체하다│인디음반사가대형음반사를대체하다│넷플릭스와엣시,승자가되다
나의시장은패턴1에취약한가?

3장_격변의패턴2:인접시장의저활용자산활용
가장자리에서기회를개발한다
저활용되고있는인접자산파악하기
패턴2에대해더깊이파고들기
패턴2에대한사례연구
우버가지역택시시장에격변을일으키다│에어비앤비가저가호텔시장에도전하다│에너지저장기술의발전,기존기업을위협하다
나의시장은패턴2에취약한가?

4장_격변의패턴3:제품의플랫폼화
외부인들이기반으로삼을수있는기초를제공한다
패턴3에대해더깊이파고들기
패턴3에대한사례연구
안드로이드가심비안을대체하다│모듈형가구를통해고객의니즈를충족하다
나의시장은패턴3에취약한가?

5장_격변의패턴4:동료들연결하기
진화하는디지털인프라로주변부에권한을부여한다
패턴4에대해더깊이파고들기
패턴4에대한사례연구
P2P디지털저작권관리가음악산업중개자들을뒤흔든다(추정)│오픈바자가크레이그리스트에도전한다(추정)│깃이중앙집중화된버전관리시스템을대체하다
나의시장은패턴4에취약한가?

6장_격변의패턴5:제품개발의분산화
하나를창조하기위해다수를동원한다
패턴5에대해더깊이파고들기
패턴5에대한사례연구234
브리태니커를엔카르타가,엔카르타를위키피디아가대체하다│트립어드바이저,여행안내서시장을뒤흔들다│포털플레이어와아파치,기존선도기업을위협하다
나의시장은패턴5에취약한가?

7장_격변의패턴6:번들링상품의해체
원하는수준을제공하며그이상은하지않는다
패턴6에대해더깊이파고들기
패턴6에대한사례연구
디지털싱글이타워레코드를대체하다│OTT플랫폼왓츠앱,기존이동통신업체를뒤흔들다│크레이그리스트가신문의안내광고를대체하다│MOOC플랫폼,2년제MBA프로그램에도전하다
나의시장은패턴6에취약한가?

8장_격변의패턴7:가치사슬의단축
가치제공의단계를변환한다
패턴7에대해더깊이파고들기
패턴7에대한사례연구
디지털카메라가코닥을도태시키다│1990년대후반에컴팩?팩커드벨?IBM을대체한델│이케아,미국가구소매업체들의격변을초래하다│3D프린팅,제조업계에격변을일으키다
나의시장은패턴7에취약한가?

9장_격변의패턴8:사용량에따른가격책정
사용량에따른가격책정으로초기투입비용의진입장벽을낮춘다
패턴8에대해더깊이파고들기
패턴8에대한사례연구
세일즈포스가제시한서비스형소프트웨어(SaaS)│서버OEM시장에격변을일으키는서비스형인프라(IaaS)?ODM│렌트더런웨이,르토트등고급의류렌탈기업과패션산업
나의시장은패턴8에취약한가?

10장_격변의패턴9:제품의융합
‘1+1>2’가되도록한다
패턴9에대해더깊이파고들기
패턴9에대한사례연구
퀄컴의‘시스템온칩’이모바일칩셋제조업체를대체하다│스마트폰이소비자GPS시스템을대체하다│디지털컴팩트카메라와보험,격변에대응하다
나의시장은패턴9에취약한가?

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『격변의패턴』저자와의인터뷰

기업을이끄는자,디지털혁명시대를통찰하라!
딜로이트글로벌최고의전문가들이이책을통해기존전통기업들의대체를일으키는격변을정의했다.또한격변이실체화되는조건과기존기업들의대응이어려운이유를설명하고,격변이나타나는9가지유형을구체적인사례를들어살펴본다.이책은코닥,안드로이드등의고전적사례와함께크레이그리스트,아파치재단등우리나라에서익숙하지않은기업과조직들에디지털기술이접목되어기존시장의질서를파괴하고새롭게재편하는유형을설명하고있다.이는디지털혁명시대변화와도전을모색하고있는우리나라기업들이구체적전략을수립하는데유효한접근방법을제시해준다.디지털혁명,4차산업혁명에대한총론적공감대는충분히형성되었고이제는구체적전략을세우고실행해야할시점이다.디지털격변의패턴을이해해전략적방향성을모색해야하는지금,이책이나침반역할을할것이다.
필름사진시장의강자였던코닥은디지털카메라에밀려2012년1월파산신청을했으며,독점적인모바일운영체제로초기모바일시대를장악했던심비안은안드로이드의등장으로급격히시장점유율을잃게되었다.왜시장의주도권을갖고있던기존기업들이신규진입자들에게‘대체’되는것일까?격심한변화를인식해야만변화에효과적으로대응할수있다.그러나많은기존기업들이이러한변화를인식하지못하거나,격변에대한대응책이20세기산업시대의전통적접근법의한계를벗어나지못해실제실행계획의수립과추진에어려움을겪는다.기하급수적으로빠르게변화하는세상에서한번뒤처지면다시따라잡기쉽지않다.각각의영역에서발생하는격변을인식하고대비하고싶다면이책을펼쳐보자.이책에서제시하는격변의9가지패턴에주목하면변화와혁신을위한골든타임을사수할수있다.

글로벌시장에서나타나는격변의9가지패턴에주목하라!
이책은총10장으로이루어져있다.프롤로그‘격변의패턴을이해해전략적방향성을모색한다’에서는글로벌시장에서일어나고있는변화의패턴들을우리나라사례를중심으로간단히살펴본다.1장‘4차산업혁명시대,격변의9가지패턴’에서는기존기업들이디지털혁명시대의격변을알아보기힘든이유에대해설명하고,관련시장에서발생할수있는격변의위협을어떻게피할수있는지를이야기한다.2장에서는플랫폼과디지털유통채널이라는기술이발전함에따라분산화된판매자와구매자를언제어디서나연결하는격변의첫번째패턴인‘시장도달범위의확장’을다룬다.3장에서는인접시장에서저활용되고있던대규모의잠재가치자산에대한효과적인접근성을제공하는격변의두번째패턴인‘인접시장의저활용자산활용’을우버와에어비앤비등의사례를통해설명한다.4장‘격변의패턴3:제품의플랫폼화’에서는제3자가B2B시장이나B2C시장대상의신제품을만들기위해기능을추가하거나수정해강화할수있는기초계층인제품플랫폼을설명한다.
5장‘격변의패턴4:동료들연결하기’에서는신규진입자들이기존디지털플랫폼허브의엄격하게규정된관리체계로인한대안의제약과유연성의부재를거부하고P2P플랫폼으로이동하는흐름이형성될것이라고말한다.6장‘격변의패턴5:제품개발의분산화’에서는위키피디아와트립어드바이저등을사례로들면서동원과협력에집중하도록요구하는‘제품개발의분산화’에대해다룬다.7장‘격변의패턴6:번들링상품의해체’는과거에분리판매가불가능했던제품이나서비스를별도로분리함으로써산업에서발생하는변화를설명한다.8장에서는가치제공단계를없애거나가치사슬을재구성하는‘가치사슬의단축’을,9장에서는높은초기비용을가진가격정책을사용량기반으로변환하는‘사용량에따른가격책정’을소개한다.10장‘격변의패턴9:제품의융합’에서는다양한범위의기본기능을제공하는융합된제품의사례를들여다본다.9가지패턴은기업?시장?환경을바라보는렌즈로서기존기업의경영진들이사업과관련시장에서발생가능한격변에대해심도있게논의할수있는프레임워크를제공한다.

책속으로추가

2014년엣시에가입한고객수는4천만명이상,소규모사업자들은140만명이상에달했고,19억3천만달러규모의상품이엣시를통해거래되었다.엣시가전체소비재시장에서차지하는비중은작다.하지만개인화된상품에대한수요를충족시켜표준화된대량시장상품보다독특하고개인화된상품에대한수요를더욱촉진하고있다.엣시같은종합플랫폼(aggregationplatform)은틈새수요를취합해생산자와판매자모두의진입장벽을낮추고,장터의분산화를일으킨다.낮은전환비용과브랜드충성도로인해고객들은기존의표준상품을쉽게버리고자신의니즈를충족시키는상품을찾아나서고있다.이에부응해일부유통업체들은맞춤제품을자사의상품라인에추가하기시작했다.이로인해대형제조업체들은소규모수작업생산자들에게유통매장의진열대를빼앗길위험에처해있다._p.122

서로다른2가지카셰어링모델을생각해보자.각회사는자동차의협력적소비가가능한디지털플랫폼을개발했다.회원들은앱을사용해시간단위로빌릴수있는자동차를검색하고,‘원래있던곳home)’에서차를가져와사용후반납한다.A사는도시내고정된위치에주차되어있는차량을보유하고있다.대조적으로B사는자동화된차량파악,지급결제처리,고객서비스등을통해차를빌리고싶어하는고객들과저활용되는자동차를가진개인소유주를단지연결만해준다.A사가일반적으로보다일관된고객경험을제공하긴하지만,대량의자동차를구입하고유지관리하는데B사의개인차량소유주모집보다많은투자가필요하다.‘인접시장의저활용자산활용’패턴은집카(ZipCar)의창립자인로빈체이스(RobinChase)가‘공유경제의시대’라고정의한모델의특징을공유한다._pp.140~141

심비안의초기운영체제는이미구식이된1990년대의PDA기술에연동되어제품플랫폼으로서의운영체제의잠재력과바람직한특성의개발을제약했다.심비안의응용OS들은서로호환이되지않아서각각의OS를위해제3자앱들이별도로제작되어야했기에외부생태계에서파생될수있는모든이점을누릴수없었다.반면안드로이드는2000년초다른신생벤처기업들의활동과관련된컴퓨팅역량과모바일운영체제기술발전의성과들을적용했다.또한심비안휴대폰제조업체들은외부조직이심비안운영체제의소스코드에접근하는것을허용하지않았고안드로이드OS같은통합된경험을이끌어낼수있는외부맞춤화를제한해자신들의운영체제를엄격하게보호했다.안드로이드의개방적접근과대비되는심비안의폐쇄적접근의한계는앱스토어와같은개방형혁신에대한거부감과결합되어심비안생태계를실질적으로붕괴시켰다._pp.176~177

이런유형의디지털인프라와데이터공유는개인정보의보호수준과활용도를높이면서동시에조직화비용을낮추고,데이터활용을통해사회?경제적가치를창출하는기업과개인의역량을높여궁극적으로는기존디지털플랫폼허브의독점적애플리케이션과중앙집중관리형상호작용모델을약화시킬수있다.개인프라이버시보호수준을높이면서데이터에대한공공의접근을확대하기위해설계된공개규약의적용으로향후대규모P2P상호작용을지원하는새로운유형의디지털P2P플랫폼이등장할것으로예상된다.조직화,추적,신뢰구축에필요한비용하락으로개인들간의다양한상호작용이가능해진다.예를들어우조뮤직(UjoMusic)은개인들이작업하는디지털음악파일플랫폼에서의공헌도와사용빈도를추적해음악가?작사가?편곡자및다른아티스트들이편리하고저렴하게협업하도록돕고있다._p.190

우조뮤직같은P2P모델을통해아티스트,서비스공급자,그리고청취자들은새로운학습기회를활용할수있다.예를들어가수이모젠힙(ImogenHeap)의<타이니휴먼스(TinyHumans)>란노래의경우로열티분배율과금액,아티스트협력자,곡의판매기록,라이센싱가격등의모든정보가우조뮤직웹사이트에공개되어있다.아티스트는로열티에대한업계평균금액,서비스계약의일반적조건과동료협력자에대한보상수준에대해서도정보를얻을수있다.우조뮤직은자신들의서비스조건을투명하게공개하고,가치있는서비스에대한인사이트를제공해참여자들의기존서비스의개선과새로운서비스개발을촉진할수있다.공개데이터또한참여자들의협력을지원한다.예를들어우조뮤직에서가장많이재생된곡들을분석한아티스트는트럼펫이다음히트곡의열쇠가될것이라고판단한다._pp.208~209

위키피디아는신속하게정보를축적했고,출범2년만에항목수에서브리태니커를추월했다.이후10년에걸쳐위키피디아는전세계75만명의자발적편집참여자들을확보했고,450만개의항목을보유했다.이와비교해브리태니커는4천명의집필진,12만개의항목을보유했다.위키피디아는모든사람들을놀라게했고,훨씬폭넓은주제들에대해브리태니카에견줄정도의정확도를유지할수있었다.위키피디아의수동및자동화된광범위한검토규약은공동표준의수용을장려하고,자발적편집커뮤니티내에서실력주의를촉진했으며,‘중립적관점’정책은독자들의신뢰를얻었다.제3자의편집참여허용은백과사전산업에대한새로운기준을수립했다.과거어떤것보다더광범위하고,보다접근이용이하며,빠른업데이트가가능해지면서기존기업은경쟁이불가능한지경으로몰렸다._pp.236~237

만약대형오프라인음반매장이싱글을제공했다면,앨범판매에서생기는기존의수익흐름을손상시켜전반적인매출이감소해수익성유지가더어려워졌을것이다.특히99센트라는싱글가격으로는더욱그렇다.디지털싱글의대안으로물리적인싱글앨범이소비자들에게비슷한매력을지닌다고가정하고대량의싱글CD재고를유지하고유통한다면,기존과다른방식의유통채널과재고모델이필요하게되고또한현재보유한앨범CD재고가진부화된다.그렇다고디지털싱글을제공하는방안을채택한다면오프라인매장과유통채널자산의진부화로인한악영향이심각한수준에이르게된다.물리적앨범에서디지털싱글로의소비자기호변화는음악소비자들이중시하는가치와선호하는제품형태에대한기존기업의기본가정에이의를제기했다.타워레코드외에다른오프라인기존기업들역시비슷한시련을겪었다._pp.263~264

2003년에서2005년까지2년간코닥의핵심사업부문의매출비중은전체의61%에서36%로대폭떨어졌다.사진인쇄물의절대수량은증가했지만,코닥의입지가약했던가정및사무실자체출력같은저렴한출력방식이인기를모았다.2006년코닥의필름매출은1999년대비75%하락했고,그때야코닥은서둘러대중시장용디지털카메라사업으로역량을이동하기시작했다.코닥은디지털카메라로일시적인성공을거두었으나,스마트폰보급으로머지않아붕괴될시장에서입지를유지할수없었다.1999년부터2007년까지코닥의매출감소가새로운디지털가치사슬에서가치를창출·포착하지못한것에기인한다면,그이후수년간의추가적인매출감소는코닥(그리고경쟁업체들)이판매한저가디지털카메라의필요성을없앤,스마트폰의출현으로대표되는융합제품(convergeproducts)이란다른패턴에기인한다._pp.293~294

세일즈포스가부상하면서SaaS모델은기존CRM기업들을곤경에빠뜨렸고,소프트웨어선판매로부터창출되던매출은급감하기시작했다.예를들어선판매비중이높았던시벨(Siebel)은2000년총수익의63%를소프트웨어라이센싱에서얻고있었다.중소기업시장을겨냥한시벨의미드마켓에디션(MidmarketEdition)의경우소프트웨어라이센스비용이2004년사용자당평균995달러였는데,2004년가트너조사에따르면시벨시스템도입초년도발생총비용은사용자당평균1만2천달러를초과했다.한편동일한잠재고객층을대상으로하는세일즈포스엔터프라이즈에디션(SalesforceEnterpriseEdition)의가격은시벨솔루션의10%미만에불과했다.비록세일즈포스도시간이지나면서더비싼옵션을제공했지만초기투입비용의차이는기존기업들이모방하거나경쟁해서극복해야하는경쟁우위가되었다._pp