★“당신의조직에새로운습관을의도적이고체계적으로도입할수있는‘쉽고간단한’방법을알려준다”-스탠퍼드대학교행동설계연구소장BJ포그
★“과거의덫에서탈출시켜미래를향해발걸음을재촉하게하는훌륭한교본”-싱귤래리티대학교공동설립자겸CEO롭네일
★구글,미항공우주국(NASA),아마존웹서비스,어도비,힐튼등각계리더들강력추천!
★개인과조직을위한‘언러닝’프레임워크를제공하는최고의책!
”21세기의문맹자는읽거나쓰지못하는사람이아니라
배우고(learn),비우고(unlearn),재학습(relearn)하지못하는사람들이될것이다.”-앨빈토플러
파괴적변화의시대,개인과조직의새로운성공공식
당신은‘언러닝’능력을가졌는가?
혁신의속도가빨라지며세계가매일하루가다르게변화하고있다.한때유용했던지식이급속도로쓸모없어지는상황이벌어지고있지만대부분의사람들은이에적응하는대신기존의사고와행동패턴에스스로를가둔다.한때는성공적이었던전략이지금의몰락을초래하는,이른바‘성공의역설’이다.이를돌파하려면어떻게해야할까?
새로운지식을얻기위해서는쓸모없고,시대에뒤처지고,발전을가로막는낡은지식을먼저‘비우고버리는’과정이필요하다.즉,‘언러닝’을배워야한다.‘낡은지식을버린다’는뜻의언러닝은새로운시대의성공공식으로주목받고있다.
언러닝은‘학습’을의미하는러닝(learning)에부정을뜻하는접두사(un)가더해진말로,새롭고더나은방법을도입하기위해기존에알던사고방식이나행동양식을고의적으로잊거나폐기하는일을뜻한다.전세계적으로경영,교육,예술등분야를막론하고각계에서언러닝의힘을주목하고있지만,대체로구호에그칠뿐그개념과방법론을제대로정리한책이없었다.
세계최고의혁신창업가양성전문대학싱귤래리티대학교수이자수석고문배리오라일리는피터센게의‘학습조직’이론과BJ포그의‘행동설계’방법론등을종합하여개인과조직을위한효과적인‘언러닝’프레임워크를제공한다.언러닝에대해체계적인이론과실천법을제공하는최초이자유일한책으로서미국에서도많은직장인과리더들에게꾸준한사랑을받고있다.
과거의성공을비우고버림으로써진화하는언러닝의힘
이책에서저자는‘과거에는효과적이었나현재의성공에제약을가하는사고방식과행동양식을포기하고벗어나,새로운마음가짐과행동을구성하는프로세스’로언러닝을정의한다.그리고세리나윌리엄스,디즈니,NASA등언러닝전략을적용해습관과체질을바꾸고위기로부터놀라운전환점을만들어낸개인과조직의예들을보여준다.
전설적인테니스선수세리나윌리엄스는슬럼프에빠진시기에프랑스의무명청소년테니스지도자를만나면서더이상성공을안겨주지못하는자신의습관들을비워내고,새로운기술과코트에서의전술을재학습함으로써성공으로이어지는전환점을찾을수있었다.
월트디즈니월드는하향세에놓인테마파크사업을구하기위해‘파운딩파이브’라는팀을조직했고,방치된극장건물안에서굳어있던사고방식을바꾸는언러닝훈련을통해연간수익24%를늘린매직밴드를개발했다.월트디즈니월드는이후언러닝사이클을회사의테마파크및리조트사업조직의다른분야로도확산시키며조직에혁신의유전자를전파했다.
그밖에도이책에는국제항공그룹(IGA),넷플릭스,인텔,NASA,아마존웹서비스,T？모바일,영국항공,캐피털원등언러닝의생생한사례들이담겨있다.이를통해독자들은자신의조직과삶에언러닝을어떻게연결할지깨달을수있을것이다.
언러닝은지속적인성과를만들어내는하나의시스템이다!
저자배리오라일리는수많은혁신가들과일하면서깨달은것들을언러닝사이클로정리했다.언러닝사이클은비움학습(Unlearn),재학습(Relearn),전환(Breakthrough)의세단계로이루어진다.먼저나자신과조직의발전을가로막는구태의연한행동방식과의식구조를버리는‘비움학습’을한다.그렇게불필요한지식을비워낸뒤새로운기술과전략,혁신을‘재학습’한다.그리고이를바탕으로과거의습관과사고방식을새로운아이디어와관점으로‘전환’한다.이처럼‘비움학습-재학습-전환’으로이어지는언러닝사이클을반복할수록,우리는위기에도강한회복력을발휘하여놀라운성과를달성할힘을얻을수있다.
비범한사람들은자신이얼마나영리하고,얼마나지식이풍부하고,얼마나오랫동안이분야에서일했고,그동안무엇을배웠는지는문제가아니라는사실을잘알고있다.중요한것은언제과거의성공이나낡은생각과행동방식을내려놓고언러닝해야할지판단하는능력,탁월한성과를달성하는데필요한사고방식과방법론을새롭게혁신하는역량이다.이책은독자들에게그길을보여준다.
추천사
“작은기업을큰규모로성장시킨기존의요인중에많은부분이회사의미래발전을가로막고있다는것은놀라운일이다.형식적인행정절차가진정한리더십을대체하고,업무프로세스가관료주의나요식행위로바뀌고,과거의성공이회사가필요로하는혁신의능력을저해하는것등이대표적인문제징후들이다.이모두가의사결정속도,고객중심전략,혁신의발목을잡는조직문화로귀결된다.성공적인기업들은과거에이미검증된방법들도겸손한자세로언러닝한다.이책은언러닝능력이곧비범한개인과조직의핵심역량이라는중요한사실을우리에게알려준다.”
―존마칸트,뱅가드최고정보관리책임자
“배리의메시지는간단하면서도절제되어있지만,혁신과성장에관한심오한진실을담고있다.전진을위한최선의방법은때로한걸음물러서는것이다.”
―조시세이든,《감각과반응》《린UX》공동저자
“누군가가당신에게변화를강요하기전에당신스스로파괴적변화를불러일으키는유일한방법은언러닝을통해과거에효과가있었던요소들로부터자신을분리시키고미래를구축하기위한개방형공간을창조하는것이다.현대의급변하는상황속에서,과거에통했던방법이미래에는더이상효과가없다는깨달음에직면한모든리더가반드시읽어야할필독서다.”
―스테판카스리엘,업워크및세계경제포럼산하교육성노동협의회공동의장
“혁신이란비즈니스에뭔가를더보태는것이아니라제거하는것이다.그러기위해서는당신의발걸음을더디게만드는낡은장애물을모두언러닝해야한다.”
―아드리안콕크로프트,클라우드컴퓨팅의개척자
“이책은대단히중요하면서도조직에서종종간과되기쉬운개념인언러닝의중요성을보여준다.더이상효과가없는사고방식을언러닝하지못하는기업은조직역량과혁신의동력을상실할수밖에없다.이책은조직내에학습과언러닝의문화를정착시키기위한지침을단계별로제공한다.”
―에드워드J.호프만,NASA전최고지식책임자
“이책을읽고나자신의낡은의식구조와사고방식을뒤엎는영감을얻었고,내실적과성과가개선되는모습을직접확인했다.매우고무적인작품이다!”
―스티븐오번,아마존웹서비스신사업담당본부장
“기하급수적으로발전하는기술로인해갈수록변화가가속화되는세계에서살아남는유일한방법은지속적으로학습하며환경에적응하는것뿐이다.배리오라일리는그여정에서가장중요한첫단계를파악해냈다.바로과거를언러닝하는작업이다.《언러닝》은우리자신을과거의덫에서탈출시켜미래를향해발걸음을재촉하게하는훌륭한교본이다.”
―롭네일,싱귤래리티대학교공동설립자겸CEO
책속에서
세계가진화하면변화한환경에맞는새로운표준이등장한다.그러나사람들은이에적응하는대신기존의사고와행동양식에스스로를가둔다.이것이바로성공의역설이다.…나는그동안고성과자들이더훌륭한실적을낼수있도록돕는과정에서중대한방해물하나를빈번하게목격했다.그것은새로운문물을학습하는능력이아니라,반대로한때효과적이었지만현재에는맞지않는사고방식,행동,방법론등을비우거나내려놓는언러닝능력이부족하다는점이었다.(13쪽)
프랑스오픈에서참담한패배를당한세리나는경기가끝나자마자파리시내에서긴장도풀겸가볍게연습할장소를물색했다.그러다파트리크무라토글루라는사람이하는청소년테니스아카데미를찾아냈다.중위권랭킹선수몇명을지도중이던그는최고의지도자경력을소유한인물과는거리가멀었고세리나같은대선수를코치해본적도없었다.파트리크는45분간세리나가연습하는장면을지켜본뒤자신의의견을솔직하게이야기했다.“공을때릴때마다균형이무너져서실수가많이나와요.또타격동작에체중이실리지않아공이힘있게뻗지를못하고,몸을미리미리움직이지않기때문에상대방의공에대처하는속도가늦습니다.”
윔블던이시작되기며칠전,세리나는무명에가까웠던파트리크를자신의코치로고용했다.파트리크를영입한뒤에벌어진일은그야말로대단했다.세리나는이후참가한열아홉차례의경기에서모두승리해윔블던과US오픈우승컵을거머쥐었다.또2012년하계올림픽결승전에서샤라포바에게한세트도빼앗기지않고금메달을따냈으며,WTA투어챔피언십결승에서다시만난샤라포바에게한세트도내주지않고우승했다.그는여자테니스세계랭킹3위에오르며시즌을마쳤다.세리나윌리엄스가돌아왔다.그것도엄청난모습으로.(20~21쪽)
프랑스의정치사상가몽테스키외남작은로마제국이그토록성공적인제국으로발전할수있었던비결이과거의성공을언러닝하고새로운환경에적응하는특유의능력에있었다고설명했다.“로마인들이세계를지배할수있었던주된이유는그들이모든사람을상대로연이어싸움을벌이는와중에도더훌륭한사회적관습을발견하면자신들의관습을항상포기했기때문이다.”이처럼오래전부터우리는언러닝이제공하는혜택을톡톡히누렸다.1980년대와1990년대에는언러닝을주제로수많은과학적연구가진행됐다.하지만아이러니하게도지금우리는그모든것을언러닝해버린듯하다.(27쪽)
국제항공그룹(IAG)은회사와항공산업을체계적이고지속가능하게혁신할수있는방안을찾았다.IAG는최고위급임원여섯명을8주동안회사의각사업부문에서손을떼게하고,그들에게획기적인변화를가져다줄새로운사업을출범시키라는임무를부여했다.8주간의캐터펄트프로그램이시작된초기에이팀의멤버인IAG의어느임원이항공예약시스템을획기적으로바꿔줄아이디어를찾았다고주장했다.그는이분야의전문가이기때문에자신에게모든해답이있을뿐아니라,자신의아이디어가최고라고믿었다.고객들이이아이디어를환영하리라고확신했다.우리는그임원에게이새로운예약플랫폼의시제품을간단하게만들어보라고권한뒤,실제고객들을대상으로현장에서시제품을실험했다.반응은그리긍정적이지못했다.사실아주형편없었다는표현이적절할것이다.고객들은그시스템을전혀좋아하지않았다.하지만그임원은이피드백을액면그대로받아들이지않았다.그는잘못된고객기반을대상으로실험이이루어졌기때문에의견조사자체가오류라고생각했다.우리는실험과정을다시반복했다.도합네차례의실험이마무리된뒤에(물론결과는매번동일했다)나는조사결과를논의하기위해그와마주앉았다.“문제가뭐라고생각하십니까?”내가물었다.“고객이문제가아니라아이디어가문제인것같네요.”그가인정했다.그임원은자신도모르는사이에반복,반성,소급과정을거쳐전환점에도달하는언러닝사이클을밟은것이다.(41~45쪽)
모바일전화서비스로잘알려진유명대기업의경영진에게고객들이그회사의서비스에가입하고이용하기가얼마나쉬운지물었다.모든임원은그들의전략,제품,서비스가흠잡을데없는업계최고수준이라고입을모았다.나는다섯명의임원에게200달러가적립된선불카드를하나씩나눠주고,밖에나가서이카드로휴대전화를구입해그회사의네트워크에두시간내에접속해보라고말했다.두시간이라는시한은회사가자체적으로기대하는고객서비스능력의최소기준선이었다.그러나임원들중주어진시간내에임무를완수한사람은한명뿐이었다.나머지네사람은서비스에가입하지못했다.성공률이고작20퍼센트에불과했던것이다.그들은고객을위해설계한프로세스를직접경험해봄으로써회사의시스템에대한자신들의신념을언러닝하고,무엇이진실인지재학습했다.(75쪽)
2008년디즈니경영진은하향세에놓인테마파크사업을회복시키기위해이제과감한조치를취할때가됐다고결론내렸다.그들은여러사업부소속의몇몇임원으로구성된팀을조직해서이들에게‘파운딩파이브foundingfive’(회사를다시일으켜세울다섯명이라는뜻―옮긴이)라는이름을붙였다.처음에는파운딩파이브도힘겨운시기를보냈다.그들은케케묵은문제앞에서임시방편의처방을내놓는데그쳤고,코앞에닥친문제도예전과똑같은사고방식으로해결하려했다.
이팀은주어진과업에집중하기위해예전에생쥐삼총사라이브쇼공연에사용되던방치된극장건물로아예사무실을옮겼다.이은신처는그들을일상적인업무나집중을방해하는요소들로부터물리적으로벗어나게해주었고,그들의굳어진사고방식을변화시켰으며,그들에게재학습하고,실험하고,새로운문화를배양할수있는공간을제공했다.이팀의멤버들은생각을바꾸려면먼저환경에변화를주어야한다는사실을알고있었다.(66~67쪽)
넷플릭스는특정한일탈적행위가조직학습시스템과자사의제품및서비스를개선하는데큰효과가있다는사실을발견했다.이회사는구성원들이모르는상태에서어느날갑자기회사의제작시스템일부를무작위로가동을정지시켜제품이나서비스운영에장애를일으킨다.넷플릭스구성원들은서비스가왜갑자기작동하지않는지,이것이실제상황인지아닌지조차알지못했지만,이훈련덕분에상호간에더긴밀하게협업하고정보를공유함으로써문제의원인을밝혀내고시스템의회복력을한층높였다.그들은급기야카오스몽키(ChaosMonkey)라는소프트웨어를개발해서무작위로선정된시스템일부에자동적으로장애를유발하고시스템이나조직원들이그문제에어떻게대응하는지테스트하기에이르렀다.카오스몽키는다양한형태의시스템장애,예외적인사고,예상치못한서비스중단등의상황을모의실험하는시미안아미(SimianArmy)라는좀더포괄적인도구로진화했다.이도구들은고의장애유발이라는일탈적행위를통해시스템을개선했을뿐아니라,넷플릭스의구성원들이새로운접근방식,아이디어,패러다임을도입해서학습시스템과제품및서비스를지속적으로향상시키는데도움을주고있다.(225~226쪽)
