돈이 되는 PMI(Post-Merger Integration)

이형렬

저자:이형렬
SCM,S&OP,정보기술,재무회계및관리회계영역에서30년이상경영컨설팅을수행해온실무형컨설턴트이다.자동차부품,중공업,유통,식품및바이오산업등에서내수,수출운영,정보시스템및생산관리업무를직접경험하며현장프로세스와데이터활용역량을기반으로한실행중심의전문성을확보했다.이후글로벌컨설팅사에서IT및Operations부문리더로서전사공급망혁신,통합S&OP체계구축,원가·수익성분석고도화,관리회계체계정비,ERP기반표준화,BPR,성과관리체계수립,PMI등핵심과제를주도했다.현재는산업전반을대상으로공급망최적화와관리회계기반의사결정고도화,IT거버넌스
및데이터기반경영체계구축을통해기업가치제고와실행력강화를지원하고있다.

현넥사이트㈜연구소소장,컨설턴트
현엠에프아이컨설팅컨설턴트
전딜로이트컨설팅Operations이사
전딜로이트투쉬매니지먼트솔루션(유)Operations이사
전딜로이트안진회계법인경영컨설팅본부이사
전캡제미니언스트영코리아(CGEY)/IT,Operations팀장
전한온시스템주식회사(舊㈜한라공조)정보시스템부생산관리팀장
전주식회사휴스틸정보시스템부(내수,수출및생산)

저서
『기업현장에서바로활용하는성과와리스크관리S&OP』
『AI는왜데이터때문에실패하는가』

감사의글
프롤로그
본문에앞서

Chapter1M&A이후,무엇이달라지는가?
1.한국M&A시장의구조와현실
우리나라M&A시장현황과규모
인수프리미엄의의미
왜PMI단계에서성패가갈리는가?
시장,재무,조직관점에서본M&A성공의구조

2.PMI의본질
PMI의정의와안정적통합
PMI의시간축과리스크
통합실패의전형적패턴

3.Value-up의본질
Value-up의정의와가치를돈으로전환하는일
PMI와Value-up의결정적차이
“문제없이돌아가는가?”와“돈이되는가?”의차이

Chapter2돈이되는PMI의구조
1.PMI와Value-up의역할분리
통합조직과가치창출조직의분리
통합추진위원회구조
PMIOffice와Value-upOffice의기능차이

2.실패패턴과성공패턴
PMITF가모든것을담당하는오류
활동중심KPI의함정
P&L책임자와Value-up의직접연결원칙
전략,재무,조직을통합한Value-up실행원칙

3.R&R과책임구조설계
통합과제와성과과제의구분
Owner지정과수치목표의의무화
RACI기반의사결정체계

Chapter3Value-up의5대영역
1.재무적Value-up(FinancialSynergy)
비용구조최적화전략
WorkingCapital개선과현금창출
EBITDA개선로드맵설계
재무,회계체계고도화

2.운영,프로세스Value-up
End-to-End프로세스재설계
생산및공급망최적화
S&OP및PSI통합전략
불량,납기,재고개선전략

3.매출,성장Value-up(Revenue&GrowthSynergy)
Cross-selling과Up-selling전략
가격체계재정립
고객,제품포트폴리오재편
신규시장및사업확장

4.조직,문화Value-up(People&Capability)
핵심인재유지전략
조직구조재설계
KPI기반성과문화정착
변화관리와리더십정렬

5.디지털,데이터Value-up(Digital&Data)
IT시스템통합전략
데이터기반의사결정체계
자동화및표준화
ESG및컴플라이언스연계
Policy&Procedure통합및통제체계
M&A유형별×아키텍처영역별Digital&DataValue-up완결성CheckPoint
Carve-outDX/AX분리구축경험:복잡한M&A구조에서의Digital분리구축실행사례

Chapter4100일,돈이보이기시작하는시간
1.Day1~30:QuickDiagnosis
비용누수지도(ValueLeakageMap)작성
재고및손익왜곡영역분석
핵심인재식별

2.Day31~60:설계와의사결정
To-BeOperatingModel설계
KPITree확정
투자우선순위결정

3.Day61~100:실행과추적
QuickWin실행
가치실현관리대시보드(ValueTrackingDashboard)구축
월간가치실현보고체계

Chapter5산업별Value-up전략
1.제조산업
BOM및공정원가재정의
생산Footprint재배치
OEE,COQ개선
Dead/Slow재고구조적제거

2.유통,도소매산업
SKURationalization전략
수요예측정확도개선
물류네트워크재설계
고객수익성모델구축

3.IT,SI,솔루션기업
프로젝트수익성관리
인력가동률개선
RecurringRevenue확대
SaaS,Subscription전환

4.플랫폼,디지털기업
CAC,LTV구조재설계
데이터파이프라인통합
수익화Monetization모델확장
Ecosystem구축전략

Chapter6KPI를돈으로바꾸는기술
1.KPI와기업가치의연결구조
EV=EBITDA×Multiple
EquityValue산출구조
EBITDA와Multiple의두가지레버

2.KPIEBITDA전환공식
가격,매출증가효과
원가절감효과
재고및채권개선효과
OEE,불량률개선효과
인력,판관비개선효과

3.Multiple을올리는지표
RecurringRevenue
성장성지표
리스크축소지표
CashConversion구조
Governance신뢰도

Chapter7BenefitTracking과가치실현관리
1.ValueTrackingSheet설계
Baseline과Target설정
BenefitType분류(P&L,Cash,Multiple)
월별실현금액검증체계

2.CFO승인구조
FP&A검증프로세스
ValueRealizationReport(가치실현보고서)
Baseline업데이트원칙

Chapter8제안서와실행을위한실전템플릿
1.4-Phase방법론
Mobilization(착수준비)
Diagnostic(진단)
Design(설계)
Execute&Track(실행및추적)

2.제안서필수구성요소
가치상승기회가설(Value-upOpportunityHypothesis)
산업별과제풀(롱리스트LongList→숏리스트ShortList)
기대효과(EBITDA,FCF,EV)산정로직

3.GovernanceTemplate
Two-speed운영원칙
회의체구조
RACI템플릿
ExecutiveDashboard구성
사례기반Carve-outDX/AX거버넌스툴킷

Chapter9PE(PrivateEquity)와SI(StrategicInvestor),전략의차이
1.Exit중심전략
EBITDA극대화
구조단순화
KPI숫자중심관리

2.전략적투자관점
기술,시장통합
역량축적
장기성장모델구축

에필로그
많은경험을통한소중한의견을주신분들
Index

책속에서

M&A시장의크기를볼때도단순히한해에얼마가거래됐는지만보면정확하지않다.몇건의거래가있었는지,아주큰거래가있었는지,누가거래를주도했는지도함께살펴봐야한다.예를들어전체금액이크게늘어났다고해도,실제로는한두건의대형거래가금액을끌어올린것일수있다.반대로전체금액이줄어들었더라도작은거래는꾸준히이루어졌을수있다.또대기업이구조조정을위해움직였는지,사모펀드가적극적으로투자했는지,해외자본이들어왔는지에따라시장분위기는달라진다.
p.30

감가상각비는실제로현금이나가는비용이아니기때문에,이를다시더해주면기업이영업활동을통해실제로얼마나현금을만들어내는지가늠할수있다.그래서투자자와금융기관은EBITDA를기업의“체력”을보여주는숫자로본다.
p.93

거버넌스는의사결정의명확성과실행통제력을확보하기위해3단계구조로설계되어운영되었다.상위단계인통합추진위원회는월1회운영되었으며,PE社를중심으로전략방향,예산승인,주요리스크에대한의사결정을수행하는최고의사결정기구로기능하였다.
p.157

가동률개선은단순히더많이일하라는의미가아니다.핵심은비효율적인시간을줄이고프로젝트투입시간을체계적으로관리하는데있다.프로젝트간공백기간을최소화하고,인력배치계획을중앙에서통합관리해특정조직에만업무가집중되지않도록조정해야한다.
p.224

ValueTrackingSheet는단순히목표금액을적어두는문서가아니다.실행결과를매달숫자로확인하고,계획대비차이를검증하는관리도구다.목표를선언하는것과실제로돈을만들어내는것은전혀다른문제다.따라서ValueTrackingSheet는계획수립문서가아니라실행통제문서로설계되어야한다.이를위해서는주기적(주간및월별)검증체계가반드시필요하다.
p.287

경영효율화와비용구조개선,영업전략재정비등을통해EBITDA를150억원으로끌어올리면동일배수기준에서기업가치는1,200억원으로증가하여EBITDA30억원증가가기업가치240억원상승으로연결된다.
p.350