디커플링 (양장본 Hardcover)

탈레스 S. 테이셰이라

하버드 경영대학원 교수. 디지털 마케팅 전략과 전자상거래 분야의 전문가다. ‘디커플링’을 비롯한 그의 연구는 〈하버드비즈니스리뷰〉, 〈포브스〉, 〈이코노미스트〉, 〈뉴욕타임스〉 등 여러 매체에 게재된 바 있다.
나이키, 유튜브, 마이크로소프트, BMW, 지멘스, 바이엘 등 세계적인 글로벌 기업은 물론 수많은 스타트업에 컨설팅을 하고 있으며 〈포춘〉 선정 100대 기업 중 15곳 이상에 경영 자문을 하고 있다. 미국 FDA와 여러 학술지의 검토위원이자 CNBC ‘가장 혁신적인 스타트업 50’의 심사위원으로도 활동 중이다.
‘디커플링’ 이론을 발표한 후 기업 강연과 콘퍼런스 활동을 위해 세계를 누비는 중이다. 구글, 넷플릭스, 유튜브, 마이크로소프트, 유니레버, 전미소매협회 등에서 강연을 했다.
테이셰이라는 1995년 세계 경영인들을 혁신의 도가니로 몰아넣은 클레이튼 크리스텐슨 교수의 ‘파괴적 혁신’과 지금의 혁신은 완전히 다르다고 말한다. 오늘날 시장 파괴의 핵심인 ‘디커플링’이 제품과 기술 차원이 아닌 고객의 가치사슬 차원에서 발생하기 때문이다. 따라서 기존 기업이든 스타트업이든 고객 가치사슬을 명확히 파악하고 그 안에서 혁신을 모색해야 한다는 주장을 내세워 많은 기업의 지지를 받고 있다.

추천의 글
한국 독자들에게
들어가며

1부 당신의 시장이 무너지고 있다

1장 파괴적 기업의 공격에는 공통점이 있다
미국 최대 가전유통업체 베스트바이에 닥친 위기 | 아마존, 버치박스, 슈퍼셀… 파괴적 기업이 일으킨 혼란 |
그렇다면 디커플링이란 무엇인가 | 금융, 가전, 자동차, 방송, 집밥까지 전 업계가 위험하다 |
고객은 왜 ‘디커플링’을 원하는가 | 베스트바이 CEO가 삼성을 만난 이유

2장 무엇이 당신의 비즈니스를 파괴하는가
라이언에어가 보여준 비즈니스 모델 혁신 | 그 혁신적 슈퍼마켓은 어떻게 돈을 버는가 |
유망한 사업 모델이 뜨면 파괴자들은 재빨리 파도에 올라탄다 | 파괴적 혼란을 불러온 3개의 물결 |
버핏은 왜 수익성이 낮은 자동차 딜러 회사를 인수했을까 | 트로브와 클라르나, 기술이 아닌 모델이 이룬 혁신 |
과연 당신이 만든 레모네이드 탓일까

3장 파괴의 주범은 기술이 아닌 고객이다
에어비앤비는 포시즌스 호텔을 파괴하지 않았다 | 마이클 포터와 게임이론이 놓친 것 | 디커플링은 3가지 형태로 움직인다 |
디커플링의 힘: 고객은 통합이 아닌 전문화를 원한다 | 당신의 고객은 월마트에서 살까, 아마존에서 살까 |
세포라를 파괴한 고객이 당신의 시장 또한 파괴한다

4장 누구나 디커플러가 될 수 있다
게임 마니아들을 열광시킨 10억 달러 트위치 이야기 | 비즈니스 혁신 모델 3단계를 트위치에 적용해본다면 |
기존 기업이든 신생 기업이든 가능한 디커플링 5단계 공식 | 하버드와 MIT 졸업생이 직접 실행해보았습니다 |
벤처투자가는 어떤 유형의 디커플러를 가장 선호하는가 | 트위치보다 더 빠르게, 더 안전하게 시장을 점령하는 법

2부 파괴자의 공격에 어떻게 맞설 것인가

5장 디커플러에 대응하는 2가지 방법
달러셰이브클럽은 어떻게 질레트의 독점시장을 파괴했나 | 따라 하거나, 인수하거나, 질식시켜버리거나 |
대응안(1) 단순하게 재결합하기 | 대응안(2) 분리해서 리밸런싱 하기 | 리밸런싱 성공 사례: 베스트바이와 텔레포니카 이야기 |
당신의 비즈니스 모델을 ‘리밸런싱’ 하는 법 | “둘러보기만 할 거면 수수료 5달러를 내세요”의 결말

6장 위험에 처한 시장점유율 계산하기
우버가 전 세계 자동차 업계를 위협할 때 | 위험 평가하기(1) 파괴자가 나의 시장을 위협하고 있는가 |
위험 평가하기(2) 고객이 나의 시장을 떠나려 하는가 | 자기 선택 메커니즘: 그 고객은 무엇을 얻고 무엇을 포기하는가 |
샐러리 파이낸스는 영국 대출 시장을 얼마나 잠식할 수 있을까 | 대응할 것인가 말 것인가, 위험 수준 파악하기 |
과격한 대응의 부작용, 야후가 우리에게 남긴 교훈

3부 당신도 파괴적 비즈니스를 구축할 수 있다

7장 첫 고객 일천 명 확보하기
중고 명품 가방을 다시 팝니다: 리백의 탄생 | 메이시스와 제이크루, 샌드위치 신세가 되다 |
가장 크지만 가장 어려운 스타트업, 온라인 마켓플레이스 시작하기 | 에어비앤비는 어떻게 ‘첫 고객’ 일천 명을 유치했나 |
첫 고객을 확보하는 7가지 원칙 | 리백은 어떻게 ‘단번에’ 성공할 수 있었을까 | 초기 고객은 내부 직원보다 더 많은 일을 한다

8장 천 명의 고객에서 백만 명의 고객으로
신생 기업이 빠르게 성장하기 위한 1단계 | 성장의 핵심은 고객 CVC 인접 영역에 있다 |
20년 초고속 성장 기업, 알리바바의 성공 비결 | 에어비앤비의 CVC 확장 전략 | 성장을 위한 조직화는 어떻게 할 것인가 |
결합을 통한 성장 전략의 빛과 그림자

9장 한 번 더 성장하기 위한 선택: 고객 중심 기업으로 다시 세팅하기
컴캐스트 vs. 넷플릭스 전쟁 | 자원에 집착한 블록버스터, 고객에 집중한 넷플릭스 |
혁신 기업의 대명사, 마이크로소프트에서 일어난 일 | 고객 중심 혁신안: 인센티브를 바꾸든지 사람을 바꾸든지 |
(1)인센티브 바꾸기: 인튜이트의 성장 비결 | (2)사람 바꾸기: 악셀 스프링거 이야기 |
고객 중심으로 재정비하기 위한 리더의 선택

10장 다음에 밀려올 파괴의 물결은 무엇인가
미래를 꼭 예측해야 하는 것은 아니다 | 빅세븐을 살피면 고객 동향을 추적할 수 있다 |
전 세계 공통 트렌드: 한 번 설정하고 잊어버리기 | 금전 비용 기준, 시장 잠재성이 큰 곳은 어디일까 |
노력·시간 비용 기준, 시장 잠재성이 큰 곳은 어디일까 | 빅세븐을 내 것으로 만들려면

나오며
용어 정리
디커플링과 파괴적 혁신의 차이
MaR™ 및 TMaR™ 계산하기
감사의 글
참고문헌
찾아보기

구글, 유튜브, 마이크로소프트, 월마트, 나이키, BMW… 전 세계 기업들의 열광!
왜 이들은 ‘디커플링’을 원하는가!

오늘날 혁신에 대한 통념을 180도 뒤집는 역작
하버드MBA 교수가 8년간 연구로 밝혀낸 시장 파괴 현상의 실체

하버드 경영대학원 테이셰이라 교수가 8년간의 집요한 연구 끝에 내놓은 경영전략서. 전 세계를 뒤흔든 시장 파괴 현상의 실체, 더불어 공격적이고 저돌적인 신흥 기업들의 성공 비밀을 밝혀냈다. 우버, 에어비앤비, 집카, 넷플릭스, 아마존, 트위치, 트립어드바이저 등 수많은 신생 기업들이 기존 기업을 혼란으로 몰아넣고 시장을 장악해가는 현상이 세계 곳곳에서 발생하고 있다. 이에 기존 기업들은 신생 업체의 ‘신기술’에 주목해 ‘디지털 혁신’을 부르짖으며 조직과 기술 혁신을 꾀했다. 그런 가운데 테이셰이라 교수는 “시장 파괴의 주범은 신기술이 아닌 고객”임을 강조하며 디커플링(decoupling) 이론을 제시한다.
저자는 실제로 8년간 수백 개 대기업과 신흥 기업을 찾아다니며 실사례를 분석했고, 신흥 강자가 시장 판도를 뒤바꾸는 방식에 ‘공통 패턴’이 있음을 발견했다. 고객의 소비 활동 사이에 존재하는 연결고리(제품 탐색, 평가, 구매, 사용) 중 약한 고리를 끊고 들어가 그 지점을 장악하는 ‘디커플링’이다. 대단한 기술도 없어 보이는 우버, 에어비앤비 등이 수십조 공룡기업이 된 것은 이 같은 디커플링의 힘이다.
이 책은 기존 기업이 신생 기업의 디커플링 공격에 대응하는 방법은 물론이고, 디커플링 공식을 자신의 비즈니스에 도입해 사업 모델을 혁신하는 법, 에어비앤비 같이 파괴적인 스타트업을 꾸리는 법까지, 수백 개 기업 사례를 근거로 대단히 실전적인 로드맵을 제시한다.

★ 경영구루 짐 콜린스 강력추천
★ 하버드MBA 교수 8년간의 기업연구와 사례조사
★ 별 다섯! 전 세계 비즈니스 리더와 아마존 독자들의 찬사
★ 구글, 유튜브, 마이크로소프트 등 저자 특별강연

“보기만 하고 사지 않는 사람들”
미국 최대 가전유통업체 베스트바이에서 일어난 일

미국의 초대형 가전유통업체 베스트바이 매장 안은 사람들로 붐볐다. 사람들은 거대한 벽걸이 TV 앞에서 감탄사를 연발하고, 인텔 펜티엄 프로세서를 탑재한 삼성 신형 노트북 주위에 몰려들었다. 그런 뒤 꺼내든 것은 지갑이 아닌 스마트폰. 그들은 익숙한 듯 가격비교앱이나 아마존 사이트를 열어 가격을 확인하고는 사라졌다. 쇼루밍(showrooming). 오프라인 매장에서는 제품 확인만 하고 온라인이나 모바일로 실제 구매를 하는 쇼핑 행태다. 소비자들의 쇼루밍은 베스트바이뿐 아니라 월마트, 토이저러스, 메이시스 백화점 같은 오프라인 매장을 전시장으로 전락시켰다. 이들 기업의 매출과 이익이 곤두박질쳤음은 물론이다. 베스트바이는 지점 폐쇄와 구조조정을 단행했으며, 토이저러스는 2017년 파산 신청을 하기에 이른다. 어떻게 된 일일까?
구글 조사에 따르면 스마트폰 사용자 10명 중 6명이 오프라인 매장 안에서 구매 정보를 얻기 위해 스마트폰을 사용한다고 한다. 이 같은 쇼루밍 현상은 언뜻 오프라인 소매점만의 문제로 보이지만 실상은 그렇지 않다. 미디어, 통신, 금융에서 숙박업, 운수업에 이르기까지 거의 전 분야 시장을 뒤흔들고 있다.
그런데 더 큰 문제는 이런 위기가 왜 생겼는지, 어떻게 대응해야 하는지, 누구도 제대로 알지 못한다는 점이다. 쇼루밍이라는 위협은 실제로 전례가 없는 일이었다. 베스트바이 경영진은 어떤 역사서, 어떤 경영서, 어떤 컨설팅에서도 답을 찾지 못해 갈팡질팡했다.

“그렇다면 원인은 무엇인가?”
아마존, 우버, 넷플릭스, 트위치까지… 시장을 파괴하는 그들은 ‘디커플링’을 한다

베스트바이 경영진은 중요한 사실 두 가지를 몰랐다. 첫째, 베스트바이가 부닥친 파괴적 변화는 그들만의 문제가 아니라는 것이다. 넷플릭스와 유튜브의 파괴력에 직면한 컴캐스트와 전 세계의 방송국, 스카이프의 위협을 받는 AT&T, 에어비앤비와 우버의 운송 서비스 앞에서 고전하는 제너럴모터스 등은 모두 같은 선상에 있다. 거대 화장품 유통업체 세포라는 한낱 화장품 샘플 배송업체에 불과한 버치박스로 인해 휘청이게 될 것을 예상하지 못했다. 이들 거대 기업의 위기 패턴은 유사하다. 작고 민첩한 신생 기업의 공격을 모르거나, 방관하거나, 알아챈 뒤에도 실체를 몰라 앞뒤 없이 대응하다 속수무책으로 무너지는 것. 전 세계, 전 업종 모든 시장에서 같은 현상이 반복된다.
베스트바이가 몰랐던 두 번째는 이것이다. 신생 기업의 공격에는 ‘하나의 패턴’이 있다는 것. 디커플링(decoupling)이다. 디커플링은 말 그대로 분리하기, 해체하기, 끊어내기이다. 기존 기업이 고객에게 제공하는 소비 활동 사이를 끊는 것을 말한다. 고객 가치사슬(Customer Value Chain, CVC) 중 ‘일부’를 분리하는 것이다. 예를 들어 아마존은 TV를 구입하려는 고객의 ‘검색-구입-사용’ 활동에서 ‘구입’ 단계만 낚아챘다. 우버는 ‘검색-구입-유지-사용-폐기’ 활동에서 차를 고르고 구입하고 유지하고 폐기하는 번거로움을 통째 없애고 오직 ‘사용’ 단계만을 제공한다. 넷플릭스는 인터넷을 연결하고 접속하는 등의 기존 단계는 그대로 두고 ‘영상 시청하기’ 단계만 공략해 폭발적인 성공을 거뒀다. 또한 동영상 스트리밍 서비스 트위치는 고객에게 그저 ‘게임 플레이 구경하기’ 단계만 제공했음에도 시장가치가 무려 10억 달러에 이르렀다(2014년 아마존에 인수). 하버드 경영대학원 테이셰이라 교수는 8년간의 집요한 연구 끝에 이 같은 극적인 변화는 신기술이 아닌 고객이 일으키는 것이며 더 자세하게는 고객의 불편한 활동을 집중 공략해 분리해낸 ‘디커플링’ 때문이라 결론지었다.

“어쩌다 보니 무너지고 말았다고?”
노키아의 CEO는 끝까지 알지 못했다

“우리가 특별히 잘못한 건 없었다. 그런데 어쩌다 보니 무너지고 말았다.” 노키아의 전 CEO 스티븐 엘롭의 말이다.
“디지털 변화 속도에 어떻게 대처할지 몰랐다. 10년 전으로 되돌아가 수 있다면 좀 더 일찍 대응할 수 있었을 것이다.” 미국의 국민의류라 불린 제이크루의 설립자 미키 드렉슬러는 이렇게 말했다.
한때 시장을 호령했던 두 기업, 노키아와 제이크루는 ‘누군가에 의해 파괴당하고 남에게 교훈을 남기는’ 안타까운 사례의 전형이 되고 말았다. 전 경영자들의 말대로 어쩌다 보니 그렇게 된 걸까? 아니면 디지털 신기술을 따라가지 못해서일까?
이들은 방관하지 않았다. 쓰러져가는 회사를 살리기 위해 사력을 다했다. 디지털 디스럽션(digital disruptioan), 즉 그들은 디지털 신기술이 불러일으킨 파괴라 믿었고 그래서 기술 혁신에 노력했다. 노키아는 스마트폰, 터치스크린 등 여러 기술에 집중투자해 수차례 혁신기업상까지 수상했다. 제이크루는 디지털 플랫폼과 디지털 마케팅에 큰돈을 투자했다. 그런데 결과는 참담했다.

“크리스텐슨의 파괴적 혁신은 잊어라”
시장 파괴의 주범은 기술이 아닌 고객이다

노키아와 제이크루의 처방은 잘못되었다. 기술 혁신만으로는 회사를 구할 수 없다. 테이셰이라 교수는 말한다. “내가 이 책을 쓰기로 마음먹은 이유는 하버드 경영대학원에서 10년간 교수로 재직하며 숱하게 들어온 말 때문이다. 학자와 경영자, 컨설턴트들은 판에 박힌 듯 시장 파괴의 주요 원인으로, 그리고 파괴에 대한 해결책으로 기술을 강조했다. 하지만 내가 20여 개 산업과 수백 개 기업 사례를 연구조사한 결과, 시장 파괴의 주범은 기술이 아닌 고객이었다.”
실제로 테이셰이라 교수는 나이키, BMW, 넷플릭스, 지멘스를 비롯한 수많은 기업의 임원 교육에서 책을 써달라는 요청을 받았다고 한다. 그들은 오랫동안 시장 파괴 현상을 잘못 파악해왔으며 신기술 탓만을 해왔다고 고백했다. 유수의 기업 관계자들은 신생 업체들이 기존 기업을 혼란으로 몰아넣고 시장을 장악해가는 현상을 어떻게 해석하고 어떻게 대응해야 하는지, 가장 중요하게는 ‘어떻게 하면 파괴를 만들어낼 수 있는지’를 더 자세히 알고 싶어했다.
“1995년 처음 제기된 클레이튼 크리스텐슨의 파괴적 혁신 이론에 따르면 와해성 기술이 시장 붕괴를 일으킨다. 하지만 24년이 지난 오늘날 기술 혁신과 시장 파괴는 밀접한 관계에 있지 않다. 여기서 생각을 바꿔야 한다. 디지털 디스럽션이라 일컫지만 디스럽션은 디지털이 일으키는 것이 아니라 고객이 일으키는 것이다. 기술은 그것을 도울 뿐이다.”
테이셰이라 교수는 크리스텐슨의 파괴적 혁신 이론이 더 이상 유효하지 않다고 말한다. 고객이 파괴의 주범임을 반복해서 강조하며 알리바바의 성공에 대해 이야기한다.

“20년 지속성장이라는 초유의 기록”
알리바바는 어떻게 고객을 공략했을까

알리바바는 20년 지속성장이라는 놀라운 역사를 기록했다. 보통의 기업 라이프사이클에서는 상상할 수 없는 패턴이다. 알리바바는 사업 초기 B2B 온라인 마켓플레이스로 성공을 거두었다. 그런데 이후 행보가 놀라웠다. B2B 분야 성장에 주력하지 않았다. 예전의 흔한 방식, 월마트가 하던 성공 공식을 버린 것이다. 알리바바는 잘되는 사업을 발전시키지 않고 대신 고객 가치사슬 확장에 눈을 돌렸다. 고객의 소비 단계 하나하나를 점령하는 전술을 썼다. 제품을 검색비교하고 결제하고 수령하는 모든 단계를 ‘한 번의 로그인, 하나의 사이트’로 해결할 수 있게 만든 것이다. 덕분에 고객은 알리바바를 통해 사는 것이 가장 간편하고 가장 저렴하고 가장 효율적이다.
알리바바 지속성장의 비결은 이 같은 철저한 고객 맞춤형에 있었다. 이처럼 사고의 초점을 기업이 아닌, 기술이 아닌, 고객에 맞추는 것이 핵심이다. 그렇게만 한다면 신생 기업이든 기존 기업이든, 신기술이 있든 없든, 누구나 시장에 파괴적인 변화를 일으킬 수 있다. 디커플링을 일으키는 디커플러(decoupler)가 될 수 있다.

“한국에서도 이미 디커플링은 시작되었다”
마켓컬리, 야놀자, 알라딘 중고서점까