조직의일하는방식을다시설계하자
인사관리를바라보는기본전제부터다시세우자
기업은끊임없이인사제도를바꾼다.평가제도를고치고직급체계를개편하고보상기준을세분화하고피드백제도를도입한다.목표관리,KPI,OKR,원온원,펄스서베이같은새로운도구도들여온다.그러나현장은쉽게달라지지않는다.구성원은여전히평가를불신하고조직장은피드백을부담스러워한다.경영진은제도를바꿨는데도기대했던변화가일어나지않는다고느낀다.
이책은바로그익숙한장면에서출발한다.왜인사제도를개선하려고노력해도조직은달라지지않을까?왜평가,보상,승진,피드백제도를계속바꾸는데도성과는기대만큼나지않을까?왜제도를더정교하게만들수록구성원의불만은줄어들기보다다른방식으로반복될까?
저자들은문제의원인을제도의부재에서찾지않는다.제도가덜정교해서만도아니라고말한다.더근본적인문제는인사관리를바라보는관점에있다.우리는오랫동안인사관리를사람을평가하고보상하고배치하고승진시키는일로이해해왔다.그러나지식노동자시대의인사관리는그렇게좁게이해되어서는안된다.인사관리는사람을관리하는일이아니라조직의일하는방식을설계하는일이다.
사람을어떻게평가할것인가보다더중요한질문이있다.사람들이어떤목적을가지고일하게할것인가?자신의일이조직의성과와어떻게연결되어있는지알게할것인가?스스로판단하고책임질수있는구조를어떻게만들것인가?성과를창출하기위해어떤정보와피드백이흐르게할것인가?보상과직급과승진이구성원에게어떤메시지를주게할것인가?조직장이실무자의연장선이아니라진짜조직장으로일하게하려면무엇이필요한가?이책은이러한질문에답한다.인사제도의세부를더정교하게다듬기전에인사관리를바라보는기본전제부터다시세워야한다고말한다.
지식노동자는관리의대상이아니라자율과책임의주체다
성과평가는보상과서열이아닌학습과성장의도구가돼야한다
이책은평가와보상중심의익숙한관행에서벗어나지식노동자가스스로성과를창출하는조직을만들기위한실천적안내서다.사람을관리하는HR에서,성과가만들어지는일하는방식의설계로.이책은한국조직이다시생각해야할인사관리의기준을제시한다.그래서이책의중심에는지식노동자가있다.여기서말하는지식노동자는단순히사무실에서컴퓨터로일하는사람이아니다.사무직이라고해서모두지식노동자인것도아니고현장에서몸을써서일한다고해서반드시육체노동자인것도아니다.지식노동자인지아닌지를가르는기준은일의형태가아니라일하는방식이다.
지식노동자는시키는대로만일하는사람이아니다.자기일의의미를알고,스스로가설을세우고,판단하고실행하며,자신의일이조직의성과창출에어떻게기여하는지생각하는사람이다.그는주어진일을처리하는데서멈추지않는다.자신이만든지식,정보,아이디어,문제해결이조직의성과창출에어떤영향을미치는지본다.
그러나많은한국조직에서는구성원들이지식노동자처럼일하기어렵다.보고와결재,위계적의사결정,목표달성도중심의평가,보상과승진에대한과도한집착,숫자로만실적을보려는관행이강하게작동한다.구성원들은스스로판단하기보다지시를기다리고조직장은구성원을성장시키기보다평가하고통제하려한다.성과평가는학습과성장의도구가아니라보상과서열의근거로받아들여진다.이런환경이구성원들을지식노동자가아니라육체노동자처럼일하게만든다고본다.조직의성과는구성원개인의의지와노력만으로만들어지지않는다.구성원이지식노동자처럼일할수있는환경,제도,구조,리더십,문화가함께설계될때만들어진다.그러므로지식노동자시대의인사관리시스템은구성원을통제와관리의대상으로보는전제에서벗어나자율과책임의주체로보아야한다.
인사관리의핵심개념부터다시살피고제대로이해해보자
잘못이해된개념위에서는좋은제도가만들어질수없다
이책은먼저인사관리의핵심개념을다시살핀다.지식노동자,역량,직급,기여,목적과자율에의한관리,KPI,OKR,경영계획,평가,승진제도를차례로다루며사람,일,성과,평가를둘러싼오래된오해를짚는다.이는단순한용어설명이아니다.잘못된개념위에서는좋은제도가만들어질수없기때문이다.
역량은평가표에점수로표시되는추상적능력이아니다.성과를만들어내는구체적행동이다.그러나많은조직은역량을기존인사평가의문제점을보완하기위한도구정도로기대하고도입했다.그결과역량은성과창출을이해하는개념이아니라사람을점수화하는항목처럼사용되었다.저자들은역량을특정맥락에서성과를만들어내는행동으로다시이해해야한다고말한다.
직급역시다시보아야한다.직급은사람의위아래서열이아니라맡은일의크기를나타내는기준이다.하지만한국조직에서직급은오랫동안신분과승진의상징처럼받아들여졌다.직급이올라갔는데도하는일은달라지지않고급여만오르는구조는급여공정성을흔든다.승진은조직의활력을만드는만능보상이아니다.직급과승진을잘못이해하면조직은성과보다서열에더민감해진다.
기여의의미도중요하다.조직에기여한다는것은자기일을잘끝내는데서끝나지않는다.자신의일이동료의일을어떻게돕는지이해하고조직전체의성과와연결해일하는것이진짜기여다.조직은구성원과별개로존재하는실체가아니라같은목적을향해협업하는사람들의결합이다.따라서조직에기여한다는말은결국동료의성과창출을돕는다는뜻으로다시해석될수있다.
목표관리,KPI,OKR도다시읽어야한다.드러커가말한목적과자율에의한관리는목표달성도평가가아니라목적과자율에의해조직을움직이는경영철학에가깝다.KPI는사람을점수화하기위한평가도구가아니라성과창출을돕는정보체계다.OKR은목표를제시하지만전략이빠지면실행의일관성을만들기어렵다.경영계획은보고용문서가아니라성과창출을위한설계도다.평가는사람의됨됨이를판단하는일이아니라성과,역량,직무의가치를판단하는일이다.
이책이오래된개념을다시묻는이유는분명하다.개념이잘못되면방법도잘못되고방법이잘못되면결과도달라지지않는다.인사관리혁신은유행하는제도를더많이들여오는데서시작되지않는다.우리가너무당연하게받아들여온개념을다시살펴보는데서시작된다.
성과는평가표에서나오지않는다
인사관리실행도구는통제가아닌성과창출조건설계도구다
책의두번째흐름은실행도구다.관점의전환은구체적인실행으로이어져야한다.조직은추상적인구호만으로바뀌지않는다.경영계획을어떻게세울지,성과계획을어떻게설계할지,피드백을어떻게주고받을지,성과평가결과를어떻게전달할지,급여제도를어떻게운영할지,채용공고와펄스서베이를어떻게활용할지에대한방법이필요하다.
이책은경영계획의요건,경영계획리뷰,성과계획의요건,상시360도피드백,성과평가를위한질문,성과평가전달프레임워크,공정한급여제도,밴드제운영,채용공고작성법,펄스서베이등을다룬다.이도구들은인사담당자의업무를늘리기위한절차가아니다.구성원이자신의일이어디로향하고있는지이해하고조직장이구성원의성과창출을지원하고,조직이원하는일하는방식을강화하도록만드는장치다.
경영계획은보고서가아니다.조직의우선순위와전략을명확히하고구성원이같은방향으로움직이게하는설계도다.목표숫자가같아도실행은제각각일수있다.그래서경영계획리뷰는목표달성여부만확인하는시간이아니라실행의일관성을점검하는과정이어야한다.성과계획도목표합의에서끝나서는안된다.목표를넘어해결과제를설계해야한다.
피드백은평가의부속절차가아니다.상시360도피드백은구성원을평가하기위한장치가아니라성장을위한피드백문화를만드는방법이다.성과평가도평가표를채우는행정절차가아니다.성과를명확하게정의하고판단하는과정이다.평가결과를전달하는일역시등급을통보하는자리가아니라평가결과를이해가능한대화로바꾸는과정이어야한다.
급여제도는동기부여수단으로만이해되어서는안된다.급여제도의중요한목적은공정성확보다.페이밴드와페이매트릭스는구성원의기대기여도와급여수준을조정하는기준이될수있다.호봉제가아닌밴드제는기본급을안정적이면서도공정하게운영하기위한방식이다.채용공고는단순한모집공지가아니라지원자가조직의일하는방식과문화를처음만나는접점이다.펄스서베이는구성원을평가하는설문이아니라조직상태를진단하고개선활동으로연결하기위한도구다.
저자들이반복해강조하는메시지는하나다.성과는평가표에서나오지않는다.성과는일의목적이분명하고,역할과책임이정렬되어있고,필요한정보와피드백이흐르고,보상과제도가일관된메시지를줄때만들어진다.그러므로인사관리의실행도구는사람을통제하기위한장치가아니라성과가만들어지는조건을설계하는도구여야한다.
현장에서인사관리는어디서무너지는가
조직장은과거성공방식을버리고언러닝해야한다
개념을이해하고도구를안다고해서인사관리의어려움이끝나는것은아니다.실제조직현장에서는늘예외와충돌이생긴다.좋은의도로직급체계를개편했는데구성원들의불만이커지기도한다.원온원을도입했지만형식적인면담으로끝나기도한다.성과평가를바꾸려했지만성과와결과를구분하지못해혼란이생기기도한다.권한위임을말하지만실제로는책임구조가불분명해지기도한다.실패를허용하자고말하지만막상실패가발생하면책임추궁이먼저시작되기도한다.
책의후반부는이러한현장문제를다룬다.주간회의,직무몰입,기안제도,원온원,인사제도개편후불만,인사관리시스템헤징,성과평가의본질,재무적결과를성과로인식할때의문제,성과평가의신뢰회복,역할수행을위한언러닝,조직장의역할,권한위임,조직철학,실패허용,공정한평가가그것이다.
주간회의는보고잘하기시간이아니라조직의목적을확인하고실행을정렬하는시간이어야한다.직무몰입은개인의의지만으로생기지않는다.팀원이주도할수있는여지를만들고일을성과창출의관점에서다시설계해야한다.기안제도는문서를잘쓰는훈련이아니라의사결정능력을키우는방향으로바뀌어야한다.원온원은상사의점검면담이아니라정렬과성장을이끄는대화다.
인사제도개편후불만이커지는문제는제도의세부만으로해결되지않는다.제도개편이후의공정성문제를보려면직급,평가,급여가어떻게연결되어있는지살펴보아야한다.성과평가의문제도평가표가부족해서만생기지않는다.무엇을평가할것인가와어떤기준으로평가할것인가가뒤섞일때신뢰가무너진다.특히재무적결과를곧성과로인식하면지식노동자의문제해결과기여를제대로볼수없다.
조직장에게필요한것은언러닝이다.팀장이되기전성공방식을내려놓고새로운역할을해야한다.조직장이실무자의연장선에머무르면구성원의성과창출을돕기어렵다.권한위임역시단순히맡기는일이아니다.책임구조를설계하는일이다.실패허용은비난하지않겠다는선언만으로작동하지않는다.실패를학습자산으로바꾸는구조가필요하다.공정한평가는완벽한객관성의문제가아니라여러사람이이해할수있는판단기준을형성하는문제다.
오답을제거하는것이인사관리혁신의시작이다
인사관리는통제도구가아닌잘일할수있도록돕는시스템이다
이책이말하는인사관리혁신은거창한구호에서시작되지않는다.우리가당연하다고믿어온오답을하나씩제거하는데서시작된다.사람을통제해야성과가난다는생각,평가를정교하게하면구성원이이해할것이라는생각,보상을강화하면몰입이높아질것이라는생각,직급과승진이조직의활력을만든다는생각,숫자로결과를측정하면성과를제대로본것이라는생각은다시검토되어야한다.
이책은인사담당자만을위한책이아니다.조직을운영하는경영자,구성원의성과를책임지는조직장,팀의일하는방식을바꾸고싶은리더,평가와보상제도에답답함을느끼는실무자모두를위한책이다.조직마다역사와
