새조직,새역할,새관계앞에서
무엇을버리고무엇을다시세울것인가
실무자로인정받던사람이팀장이되고팀장으로성과를낸사람이임원이된다.사업을잘이끌던사람이더큰조직을맡고외부에서검증된인재가새로운회사의핵심보직으로영입된다.사람들은말한다.“저사람이라면해낼것이다.”“이미검증된인재아닌가.”“성과를냈던사람이니여기서도곧성과를낼것이다.”하지만현실은그렇게단순하지않다.한사람의성과는그사람혼자만든것이아니다.그를둘러싼사람들,익숙한업무처리방식,조직의암묵적규칙,오래쌓인신뢰,소통의문법,협업시스템이함께만들어낸결과다.새로운자리에오른다는것은단순히명함의직책이바뀌는일이아니다.자신을둘러싼생태계전체가바뀌는일이다.
그래서새리더는다시뿌리내려야한다.새직함,넓어진권한,더큰책임,주변의박수는성공의다음단계에도달했다는느낌을준다.그러나바로그순간많은리더의내면에서는다른감정이시작된다.감당하기어려운일을맡았다는압박감,혼자가된듯한고립감,‘내가정말이역할을해낼수있을까?’하는근원적인두려움이다.겉으로는자신감있게보여야하지만속으로는자신이예전만큼유능하지않은사람처럼느껴지기도한다.
이때리더는두가지유혹에빠진다.하나는빨리성과를보여주려는조급함이다.충분히듣기전에말하고충분히이해하기전에결정하고충분히신뢰를얻기전에변화를밀어붙인다.다른하나는과거의성공방식으로돌아가려는유혹이다.이전자리에서자신을성공하게해준방식,익숙한문제해결법,빠른판단,직접챙기는습관,강한실행력에다시기대는것이다.
그러나바로그방식이새자리에서는리더를고립시키는원인이될수있다.이책은바로이전환의시간을다룬다.이책은신임리더에게무조건빨리성과를내라고말하지않는다.오히려먼저멈추고,듣고,읽고,번역하라고말한다.이조직은무엇을중요하게여기는가.사람들은어떤리더를신뢰하는가.내가당연하다고믿어온방식은이곳에서어떻게받아들여지는가.누구와먼저관계를맺어야하는가.무엇을직접붙들고있고무엇을내려놓아야하는가.내가지금밀어붙이는변화는조직을움직이게하는가,아니면방어하게만드는가.
이질문을던질때리더는비로소새조직에뿌리내리기시작한다.
그런데기존의신임리더관련논의는종종빠른적응과초기성과에초점을맞춘다.물론초기전환기는중요하다.그러나리더십전환은90일짜리이벤트가아니다.새리더가조직을깊이이해하고사람들의신뢰를얻고자신의리더십을조직의시스템으로남기기까지는더긴시간이필요하다.이책은리더십전환을단순한온보딩이나업무파악의문제가아니라실행,정체성,관계가함께바뀌는다차원적과정으로설명한다.신임리더가해야할일은단지새로운보고체계나의사결정프로세스를익히는것이아니다.과거의성공공식을의심하고자신이어떤사람으로인정받아왔는지다시살피고새조직에서사람들과어떤신뢰를만들어야하는지배워야한다.
리더십전환은90일짜리이벤트가아니다
리더십3×3전환매트릭스를제시한다!
-실행,정체성,관계를함께전환하라
이책은성공적인리더십전환에필요한지혜를세개축으로정리한다.첫째는실행이다.새역할에서무엇을먼저해야하고,무엇을멈춰야하고,무엇을위임해야하는가의문제다.실무자시절에는직접해결하는능력이중요했다.그러나리더의자리에오르면모든것을직접해결하는사람이아니라조직이함께성과를내도록구조를만드는사람이되어야한다.혼자뛰어난사람이아니라다른사람들이뛰어나게일할수있는조건을만드는사람이되어야한다.
둘째는정체성이다.새리더는‘나는이제어떤사람인가?’라는질문을피할수없다.전문가,해결사,에이스,좋은동료,꼼꼼한관리자,강한성과주의자였던과거의자아가새역할에서는더이상충분하지않을수있다.리더가된다는것은과거의나를부정하는일이아니다.그러나과거의나에게만머무르는것도아니다.자신을여기까지데려온정체성을존중하되,더큰역할에맞는새로운자아를세워야한다.
셋째는관계다.리더십은임명장으로완성되지않는다.직책은조직이부여하지만리더십은사람들이인정할때작동한다.구성원이따르고,동료가협력하고,상사가신뢰하고,이해관계자가리더의방향을받아들일때비로소리더십은힘을얻는다.새리더는공식조직도만보아서는안된다.보이지않는영향력,전임자의그림자,구성원들의기대와불안,조직안의오래된상처와자부심까지읽어야한다.
실행,정체성,관계는따로움직이지않는다.실행이바뀌면관계가바뀌고,관계가바뀌면정체성이바뀐다.정체성이흔들리면실행도흔들린다.그래서리더십전환은하나의기술이나체크리스트로해결되지않는다.실행,정체성,관계가함께바뀔때새리더는비로소조직에뿌리내리기시작한다.
-해빙,이동,재동결의시간을통과하라
이책은실행,정체성,관계라는세개의축이해빙,이동,재동결이라는3단계의시간을통과한다고설명한다.해빙은과거를녹이는시간이다.리더는자신을여기까지데려온방식이새자리에서는더이상충분하지않을수있음을인정해야한다.이전조직에서강점이었던속도,판단,문제해결방식,관계망이새조직에서는오히려저항을부를수있다.
이동은경계를통과하는시간이다.리더는아직완전히이전역할을떠나지도,새로운역할에완전히안착하지도못한상태에서새리더십을실험한다.이시기에는불안과자기의심이찾아오지만그것은실패의신호가아니라새로운정체성과관계를만들어가는과정일수있다.
재동결은새리더십을조직의체질로굳히는시간이다.리더십의완성은리더가더바빠지는데있지않다.리더가없어도조직이같은기준으로판단하고,필요한결정을내리고,서로협력할수있도록만드는데있다.리더십은리더개인의유능함으로시작될수있지만,끝내조직의습관과시스템으로남아야한다.
결국새리더는실행×정체성×관계의세개축과해빙×이동×재동결의3단계가만나는아홉개의질문앞에선다.이책은그아홉개의질문을차례로따라가며신임리더가혼자버티는대신스스로점검하고조직과함께성장할수있도록돕는다.
현장경험과코칭도구가결합된
최고의리더십전환플레이북!
이책은이론설명에머물지않는다.리더십전환의국면마다실제사례와코칭도구를제시한다.논리번역매트릭스,인지적터널링자가진단,위임전략매트릭스,정체성전환자가진단,원뿌리서사지도,360도파워맵,리더십어조적합성진단표,조직코드해독기,의사결정중력지도,리미널리티자기점검저널,관계전환로드맵,4개통제레버설계워크시트,하이브리드정체성통합캔버스,사회적자본맵핑워크시트,신임임원전환프로그램설계템플릿등이그것이다.이도구들은리더가막연히성찰하는데서그치지않고실제질문을던지고기록하고점검하며전환의빈칸을채워가도록돕는다.코치와함께활용할수도있고코치가없는환경에서는셀프코칭도구로활용할수도있다.새로팀장이된사람,처음임원이된사람,더큰조직을맡게된사람,외부에서영입되어조직에안착해야하는사람,내부승진이후어제의동료와새로운관계를맺어야하는사람에게유용하다.특히“나는왜예전만큼잘하고있는데도조직이움직이지않을까?”“왜사람들이내말을다르게받아들일까?”“어떻게하면직책을넘어진짜리더로인정받을수있을까?”라는질문을품고있는사람이라면이책에서자신의해법을발견하게될것이다.
동시에신임리더를돕는사람들을위한책이기도하다.HR담당자는리더십전환을발령공문이나승진교육으로끝내서는안된다.상사는신임리더에게기대만던져놓을것이아니라기대와자율성의경계를함께정렬해야한다.코치는리더가보지못하는내면의패턴과관계의지도를함께읽어주어야한다.신임리더의성공을개인의역량에만맡겨두는조직은같은실패를반복한다.전환을설계하는조직만이리더를지속적으로길러낼수있다.새로운자리에오른리더라면누구나흔들린다.그흔들림은무능의증거가아니다.낯선토양에뿌리를내리기시작했다는신호일수있다.중요한것은흔들리지않는척하는것이아니다.지금의흔들림이무엇을말해주는지읽어내는일이다.과거의방식이더이상통하지않는다면그것은끝이아니다.새로운리더십이시작되는지점이다.새리더는다시뿌리내려야한다.그리고제대로뿌리내린리더만이조직을새롭게성장시킬수있다.
책속으로
승진했든,영입되었든새리더는한마디로도움이필요하다.이는데이터가말해주는사실이다.맥킨지가여러임원전환연구를종합분석한결과임원전환의27~46%가2년이내에실패하거나기대에미치지못했다.주목할점은실패의원인이다.기술적역량의부족보다조직의정치적역학과문화그리고사람과의관계를다루지못한데서비롯되는경우가더많았다.그대가는리더개인에게그치지않는다.전략실행이늦어지고구성원의몰입이떨어지고핵심인재가떠나며결국조직의성과가흔들린다.
개인이나조직모두에게실패의비용은크지만그원인이되는어려움은겉으로잘드러나지않는다.그래서이런도움은개별적이고맞춤형이라야한다.또근거가있는도움이라야한다.검증되지않은통념같은조언은역효과를낼수도있으며사람들을냉소적으로만든다.예를들어“새조직에가면무조건일대일로점심을다먹어라.”같은조언을생각해보자.이런말을금과옥조처럼따르면안된다.조직문화도다르고구성원관계와개별적인욕구도다다르다.이시기의가이드는실질적이되근거있는방법론에입각해야한다.
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많은조직은리더십전환을너무쉽게본다.좋은사람을뽑았으니알아서해내리라생각한다.이미성과를냈던사람이니새자리에서도곧적응할것이라고믿는다.내부에서승진했으니조직을잘알것이라고기대한다.하지만새리더의실패는개인의능력부족만으로설명되지않는다.전환은개인과조직이함께적응해야하는과정이다.리더가새역할을배워야하듯조직도새리더와일하는법을배워야한다.리더가새로운토양에적응해야하듯조직도그리더가뿌리내릴수있는환경을만들어야한다.
이책은바로그전환의시간을다룬다.리더십전환은단순히새업무를익히는과정이아니다.새로운보고체계나의사결정프로세스를이해하고사업현황을파악하고주요이해관계자를만나는것만으로충분하지않다.더중요한변화는보이지않는곳에서일어난다.리더는과거의성공공식을의심해야한다.자신이어떤사람으로인정받아왔는지다시살펴야한다.새조직에서사람들과어떤신뢰를만들어야하는지배워야한다.
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S&P500기업CEO501명의경력을추적한한연구는충격적인역설을보여준다.이전CEO경험을가진임원들이그렇지않은임원들보다3년평균자산수익률이오히려48%낮았다.연구팀은이를경험의덫experiencetrap이라명명했다.이전조직의성공경험을검증된해법으로확신하는순간새로운맥락의고유한특성을무시하게되고과거의관행을의심없이새환경에이식하게된다.최상무의컨설팅방식이정확히이덫에해당했다.
모든조직은고유한게임의규칙,즉제도적논리를가지고있다.이규칙은무엇이합리적이고가치있는지를암묵적으로규정한다.최상무의눈에비효율로보이는저녁식사와긴미팅이그들에게는조직을지탱해온관계적안전장치였다.조직은서로다른논리가충돌할때외부논리를이물질로인식하고면역체계를총동원해공격한다.그것이타운홀의들리지않는아우성의정체였다.
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새로운조직에부임한리더의심장은빠르게뛰게마련이다.‘빠르게무언가보여줘야한다’는압박감과‘나를선택한결정권자에게유능함을증명해야한다’는절박함이조급하게만든다.그가속페달아래에는당장답을내놓지않으면무능하다고낙인찍힐지모른다는실존적공포가깔려있다.리더가불안을감추기위해속도를높일수록조직은경직되고구성원들은방어적으로변하며결국리더는고립된다.성공적인정착을위한비결은무조건속도를내는것이아니라조직의보폭을읽어내고호흡을고르는전략적판단유보에있다.
에베레스트를등반하는산악인들이베이스캠프에
