초격차 : 리더의 질문, 위기와 기회의 시대 기업의 길을 묻다 (양장)
권오현
서울대학교전기공학학사와KAIST석사를거쳐미국스탠퍼드대학교에서전기공학박사를받았다.1985년삼성전자입사후33년간재임하며반도체총괄사장,삼성전자대표이사부회장,삼성종합기술원회장을역임했다.저서로는『초격차』,『초격차:리더의질문』등이있다.
프롤로그|다시도약할시간
1장리더_혁신과문화의선도자
Q.새로운시대에필요한리더십은어떤것인가요?
_경영자의길,관리자의길
Q.위기를헤쳐나가려면무엇을준비해야합니까?
_영웅은난세에탄생한다
Q.좋은인재인지알아보는방법은무엇입니까?
_누가최적의인재인가?
Q.최고책임자는어떻게선발하는것이좋을까요?
_모든판단기준을미래에맞춰라
Q.최고책임자를선택할때무엇을보아야할까요?
_조직이천냥이면리더는구백냥
Q.최고경영자들은무엇을조심해야할까요?
_두려움의감옥에갇힌리더
Q.권한위임은어떻게해야할까요?
_하지않아도되는일은하지말라
Q.시간관리를잘하려면어떻게해야할까요?
_생각하는리더를위한조언
Q.오너와전문경영인은어떻게역할을분담해야할까요?
_오너의역할,전문경영인의역할
Q.회사상황에따라리더의임무는어떻게달라지나요?
_언제든변신할준비가되어있는가?
Q.내부인재와외부인재를어떻게활용해야할까요?
_똑똑한인재가초래하는리스크
Q.미래를위해리더가준비해야할일은무엇일까요?
_지속가능한혁신과문화의선도자
[格의발견]권한위임과아웃풋의디테일
2장혁신_생존과성장의조건
Q.리더는어떻게혁신을해야할까요?
_사활을걸고밀어붙여야하는일
Q.혁신을제대로하기위한전제조건은무엇인가요?
_‘월드클래스’로도약하기위하여
Q.인재를어떻게선발하고알아보고활용하는것이좋을까요?
_기존의인재프레임은폐기하라
Q.우리조직에적합한인재인지어떻게알아볼수있습니까?
_그사람이어떤사람인지어떻게아는가?
Q.미래의리더를키우기위해서는어떤훈련시스템이필요할까요?
_바이올리니스트에서지휘자로
Q.혁신을실패없이달성하려면어떻게해야할까요?
_썩은사과는당장골라내라
Q.어떻게통찰력을키울수있을까요?
_마중물을넣는사람은리더자신
Q.사업을시작하기전에무엇을최우선으로고려해야할까요?
_사업의미래를결정하는3가지기준
Q.결정하는능력을어떻게키울수있을까요?
_안전한길에서혁신은이루어지지않는다
Q.기업의성장단계마다무엇에초점을맞춰야할까요?
_궁극적으로도달해야할스테이터스업
[格의발견]4차산업혁명은무엇인가?
3장문화_초격차달성의기반
Q.앞으로의조직문화가추구해야할방향은무엇입니까?
_초격차조직의3가지키워드
Q.어떻게해야혁신을가능하게하는조직문화가유지될까요?
_도전하고,창조하고,협력하라
Q.성과를잘내려면조직을어떻게만들어야할까요?
_동질적가치에서이질적가치로
Q.소통을잘하려면어떻게해야할까요?
_‘소통’하는리더,‘쇼통’하는리더
Q.경영목표를어떻게정해야신뢰를받을까요?
_멀리갈것인가,빨리갈것인가
Q.조직만족도를높이려면어떻게해야하나요?
_불평불만을줄이는원칙과시스템
Q.유능한인재를어떻게유지할수있나요?
_능력있는사람이오래일하는조직
Q.큰사고를방지하려면어떻게해야할까요?
_문제해결의처음과끝
Q.부서이기주의를타파할방법이있나요?
_협력할수밖에없는조직을만들려면
Q.서로윈윈win-win하려면어떻게해야할까요?
_협상의원칙에서배우는배려의문화
에필로그|새로운시대의새로운리더십을위하여
20만부베스트셀러《초격차》신드롬
2년만에다시돌아온초격차‘실천’전략!
‘초격차기업’을향한또한번의진화
리더의질문에권오현이직접답하다!
삼성전자반도체연구원으로입사하여최고경영자의자리까지오른권오현전회장.그의33년경영전략을담은《초격차》는2018년출간즉시국내기업과리더는물론해외에서도비상한관심을모았다.그로부터2년이지난2020년,삼성전자종합기술원회장임기를마치고경영일선에서물러난그가신간《초격차:리더의질문》을들고‘위기극복’이화두가된현재의기업과리더들앞에다시돌아왔다.
2018년《초격차》출간이후권오현회장은언론과경영계의큰관심에도불구하고인터뷰나강연등에모습을드러내지않아독자들의궁금증을자아냈다.사람들은“기업규모에상관없이초격차에도달할수있는구체적이고실천가능한권오현만의노하우와아이디어”를더많이듣고싶어했다.하지만저자는공개석상에서책에대해부연설명하거나즉흥적으로질문에대답하는대신,2년이라는시간동안다양한분야의전문가들,스타트업창업가,가업승계자,전문경영인등과같은중소.중견기업의리더들과만나면서《초격차》로부터뻗어나온현실적질문과다양한고민을함께나눴다.
“사실책을내기전에는저의경영방법이나조직관리나인재운영등구체적인경영활동에대한질문보다일반적인경제동향이나삼성의성공스토리에대한질문이많았습니다.그런데《초격차》가출간된후에는실제경영현장에서생기는다양한고민뿐만아니라책에서제가특별히언급하지않았던구체적방법론에대한질문들도대화의중심에자리잡기시작했습니다.”(13쪽)
이렇게꾸준히이어져온만남과질문은‘초격차를향해도전하는리더와조직이맞닥뜨릴수있는난관에대한실질적이고지속가능한아이디어’를더욱깊이고민하는시간으로자연스럽게이어졌고,차츰새로운책의뼈대를이루어갔다.《초격차:리더의질문》은오늘날기업경영자와조직의리더들이가장궁금해하는문제들에대한해법으로서삼성전자권오현회장의풍부한노하우와새로운아이디어를담아낸책인셈이다.저자는수술대앞에선숙련된의사가날카로운메스를한치의오차도없이환부에갖다대듯이,기존의사고방식을고수하느라변신하기를두려워하는리더들앞에오랜경험과예리한직관으로다져진생각을명쾌하게펼쳐놓는다.
실제경영현장에서나온32가지고민과질문
‘초격차’로가는길목에서반드시해결해야할것들
《초격차:리더의질문》은‘리더’,‘혁신’,‘문화’3개장으로나뉘며,리더들과의만남에서비롯된총32개의고민과질문에저자가직접대답하는형식을취하고있다.
“혁신을실패없이달성하려면어떻게해야할까요?”“사업을시작하기전에무엇을최우선으로고려해야할까요?”“인재를어떻게선발하고알아보고활용하는것이좋을까요?”“위기를헤쳐나가려면무엇을준비해야합니까?”“조직만족도를높이려면어떻게해야하나요?”“소통을잘하려면어떻게해야할까요?”“사업을확장시키는가장좋은타이밍이언제인지어떻게알수있을까요?”
이처럼실제경영현장에서,조직이굴러가는생생한과정에서나온질문중심의구성은전작《초격차》에서진화한가장큰차별점일뿐만아니라모든조직의리더들이‘초격차’로향하는길목에서반드시해결하지않으면안되는것들을충실하게담아낸다.그렇다면왜리더,혁신,문화일까?
“그동안다양한분야의스타트업과중소.중견기업,그리고그곳의경영자와후계자,전문경영인들과의만남을통해저는‘리더’들의생각과태도,그리고‘기업문화’가바뀌어야만진정한‘초격차’에도달할수있을것이라는생각을하게되었습니다.한번의혁신을통한성공이언제까지나지속되리라고기대해서는안됩니다.지속가능한혁신은좋은기업문화에서탄생하며,리더는이런기업문화를만들어나가는주체가되어야한다는것이제가이책에담아내고자한메시지입니다.”(26~27쪽)
리더의철저한계획과실행의지로지속가능한혁신을이루는기업문화를만드는것.이책을관통하는핵심메시지는우연에의해서변이가발생하고적자생존의원칙에따라우월한유전자가세대에서세대로이어져번성한다는진화론의원리와맞닿아있다.저자의비유에따르면자연에서‘우연에의한변이’는기업에서‘계획에의한혁신’이되며,자연에서‘유전을통한번성’은기업에서‘문화를통한성장’이된다.즉모든기업은리더의철저한계획과실행의지로혁신에혁신을거듭하는기업문화를만들어야초격차에도달할수있다는것이다.
지속가능한혁신과좋은기업문화를만드는리더
혁신의DNA를도전,창조,협력의문화로완성하다
1장‘리더-혁신과문화의선도자’에서저자는‘효율성극대화’와‘관리’라는구시대적프레임에갇혀있는리더들의시대착오적행태를따끔하게꼬집는다.실수하지않는것이최고의덕목이라여겨졌던1980~90년대에는A부터Z까지관여하는‘전문관리자’유형의리더가유능하다는평가를받았지만,현시대상황에서는기업발전에걸림돌만될뿐이다.
새로운시대에걸맞은리더는생각하는시간을확보해서“모든판단기준을미래에맞추고있어야”한다.언제나미래에초점을맞추고있는리더는어떤위기상황이생겨도기업활동전반에걸쳐신속하고유연하게대처할수있게된다는것이다.특히리더의‘지식(능력)’과‘지혜(그릇)’에대한저자의관점은오늘날리더가추구해야할방향이어디인지정확하게알려준다.
“요즘지식이많은사람은넘쳐나지만지혜로운사람은그다지많아보이지않습니다.강사들이정리해준지식만축적할뿐그지식의본질을확실히이해하여경영에활용할수있는지혜로바꾸지못하기때문입니다.지식은배움과기억만으로축적될지모르지만,지혜는스스로생각하고성찰하여자신만의철학을구축해야얻을수있습니다.”(61~62쪽)
경영자들을위한강연회나세미나가유난히많고조찬강연은늘만석을이루지만,상대적으로성공하는회사가많지않은이유는무엇인지다시한번곱씹어보게하는대목이다.
2장‘혁신-성장과생존의조건’은시스템을만드는방법과관련된질문과대답으로이루어져있다.리더는분명혁신을이끌어가는장본인이지만혼자서모든것을수행할수는없으며,이를뒷받침할수있는제도와좋은인재가필요하다.저자가현장에서직접이룬기술혁신사례,이병철,이건희회장의통찰이빛났던‘삼성의결정적순간’에관한에피소드등이혁신의본질을좀더깊이있게이해하도록돕는다.실제로새로운사업을구상하고있거나기존사업을언제어떻게접어야할지고민하는사람들이라면흥미롭게읽을수있을것이다.
그에더해저자는기업의성장단계를‘스타트업(start-up:창업)-스케일업(scale-up:성장)-스코프업(scope-up:확장)-스테이터스업(status-up:초격차)’4단계로구분하고,각단계에서기업이추구해야할전략을제시한다.우리나라기업대부분은오랫동안‘스케일업’단계에머물러있으며,그중대부분이더성장하지못하고쇠퇴기로접어든다.그렇다면다소생소하게들리는‘스테이터스업’이란무엇일까?
“사전을찾아보면‘status’는‘지위’,‘신분’이란뜻을가지고있지만그자체로서‘높은지위’란뜻도가지고있습니다.스테이터스업이란바로그러한차원에서기업이도달할수있는가장높은단계입니다.스테이터스업이란쉽게말해서구글의검색알고리즘,아마존의이커머스,페이스북과같은SNS,애플의앱스토어등과같이글로벌스탠더드가되는플랫폼을갖는것입니다.”(198쪽)
4단계기준에따르면,우리나라에서스테이터스업에도달한기업은아직없다.그럼에도불구하고저자는가능성이있어보이는벤처창업가들에게더밀어붙여보라고,좋은아이디어와기술을가지고더큰세계로나아가서판을키운다면스테이터스업기업에도달할수있을것이라고말한다.
3장‘문화-초격차달성의기반’에서중요한키워드는도전,창조,협력이라는3가지요소다.저자가진화론의원리로부터“지속가능한혁신은좋은기업문화에서탄생하며,리더는이런기업문화를만들어나가는주체가되어야한다”는핵심메시지를제시했듯이좋은기업문화를만들기위한3가지요소또한인간(호모사피엔스)의진화과정에서힌트를얻은것이다.다른종과달리인간만이도전하고,창조하고,협력하면서문명과문화를일구어냈다.호모사피엔스라는존재자체가곧초격차인셈이다.
저자는초격차조직을이루는3요소를누구나현장에서실천할수있도록더욱구체화한다.첫째,‘도전’하는문화를만들려면구성원이능력을마음껏펼칠수있는‘기회’를주어야하고,결과에대한정당한‘평가’가뒤따라야한다.둘째,‘창조’하는문화를만들려면‘호기심’있는인재를선발,육성해야하며,명령과복종이라는획일적문화에서벗어나‘다양성’을추구해야한다.셋째,‘협력’하는문화를만들려면피드백루프(feedbackloop)가잘이루어지도록‘소통’방식이바뀌어야하며,공통의목표를이루어가는과정에서구성원간‘신뢰’가필수적이다.이모든요소가좋은리더의주도하에원활하게돌아갈때비로소기업은‘초격차달성의기반’을다지게된다.
“리더는혁신의DNA를도전,창조,협력이라는기업문화로발전시켜야할의무가있습니다.리더는바로이런일을하는사람입니다.기업에서이런것들을실현해혁신이지속가능해지는문화로이끌(lead)수있는리더(leader)가우리에겐꼭필요합니다.”(122쪽)
불확실성의시대,위기와기회는동전의양면
마침내‘초격차’에도달하기위한새로운리더십
《초격차:리더의질문》에서다루는주요내용들은저자가“현직에있는동안실현해보고싶었으나현실적인여건때문에,또는기회가닿지않아아이디어로서만남아있었던것들”(27쪽)이다.그러나이처럼아이디어로만남아있었던것들은전작《초격차》가촉발한리더들의현실적질문,그리고그에답하기위한저자의숙고(熟考)를통해실천가능한구체적내용으로진화했다.
그렇다면제아무리뛰어난리더의능력으로도어찌해볼수없는시대적변화와불확실성앞에서이런제안을어떻게받아들이고실천에옮길수있을까?게다가2020년을강타한코로나19팬데믹은산업구조는물론개개인의일상생활을전혀다른방향으로바꾸어놓았기때문이다.저자는이런시대일수록리더십을발휘해초격차에도달하기위한아이디어를더욱과감하게밀어붙여보라고말한다.
“이와같이예상하지못한불확실성은계속나타나면서개인이나조직모두에게불안감을줄것입니다.다가올세상은지금까지우리가예상하지못했던새로운모습이펼쳐질것입니다.새로운세상,즉변혁기에진입하고있는중입니다.변혁기에는모두가불안해하고위기감을느끼지만,준비한사람이나조직은또다른도약을할수있는기회이기도합니다.위대한기업과아이디어는혼란기에탄생한것이많습니다.누구도시도해보지않은일을하니경쟁자도없고,설령실패하더라도잃을것도없기때문입니다.”(288~289쪽)
이책전체를아우르는질문하나를다시던져보자면이렇게요약할수있을것이다.“위기와기회의시대,초격차에도달하려면누가무엇을어떻게할것인가?”《초격차:리더의질문》이현재와미래를이끌어갈리더들에게유용한대답이되어줄것이다.