세계최고기업들은‘왜일하는가’에주목한다!
일의본질과성과의상관관계를수치로증명한책
조직변화에서가장중요한것은‘How’를찾는것이아니다.‘Why’에주목해야한다.성과내는조직으로변화하기위해서도마찬가지다.‘어떻게일할것인가’만을제시할게아니라직원들이‘왜일하는가’를파악해야한다.높은성과를내는세계최고기업들의조직문화는‘왜일하는가’라는동기에서시작되기때문이다.
이책에서저자들은일을하는이유를6가지동기로분류하고,그중일에서즐거움,의미,성장동기를찾는다면일의성과는당연히높아질것이라고말한다.일을하는이유(모티브스펙트럼)는일의즐거움,의미,성장이라는‘직접동기’와경제적압박감,정서적압박감,타성이라는‘간접동기’로나눌수있다.
1.일의즐거움:단지어떤일을좋아해서하는,일자체가보상이다.
2.일의의미:그일을함으로써발생하는영향력을중요하게여겨일을한다.
3.일의성장:자신이중요하다고여기는어떤결과를이끌어내기때문에일을한다.
4.정서적압박감:자신이느낄부정적인감정을피하고싶어일을한다.
5.경제적압박감:단지보상을받거나처벌을피하기위해일을한다.
6.타성:어제도이일을했으니오늘도이일을할뿐이다.
직접동기를느끼는사람은자신의업무와역할을넘어서는힘을발휘하고,스스로성과를만들어낸다.하지만간접동기에의해일하는사람들에겐경제적인센티브를주고,매출을높이라고압박해도잠시뿐성과를지속하기어렵다.정리하면직접동기는대체로성과를높이고간접동기는일반적으로성과를낮춘다고볼수있다.
저자들은6가지동기를하나의측정값으로매겨‘총동기지수(TotalMotivation,ToMo)’라는수치로산출해내는데,성과는총동기가높은개인이만들어내고이런개인들이일하는조직이높은성과를창출하고있었다.구글,애플스토어,스타벅스,사우스웨스트,홀푸드등성과를내는기업들이업계내경쟁사보다훨씬더높은총동기지수를기록하고있음이이를증명하고있다.고성과조직이되려면왜일하는지에주목해야하는이유다.
변동적이고불확실하며복잡하고모호한(VUCA)시대
탄력적이고유연한‘적응적성과’를높여야한다
지금은뷰카(VUCA)시대다.모든것이변동적이고(volatility)불확실하며(uncertainty)복잡하고(complexity)모호하다(ambiguity).당장내일도예측하기힘든경영환경에서저자들은생산성과효율성은성과에서극히작은부분에지나지않는다며‘성과(performance)’라는개념부터다시짚어본다.
콜센터에전화했을때담당직원이대본을줄줄읽고있다는생각이든적없는가?그때기분이어땠는지떠올려보라.이제는더이상계획에따라성실히일을실행하고최대한빨리,같은시간이라면더많이처리하는‘전술적성과’만으로는힘들다.
물론콜센터상담원이갖고있는대본이도움이될때도있다.하지만분노한고객을상대하거나어려움에처한직원을도울때는계획에서벗어나탄력적으로일을실행하는‘적응적성과’가필요하다는것이저자들의생각이다.혁신과창의성,훌륭한고객경험,뛰어난세일즈등오랫동안미스터리로남아있던훌륭한결과물의비밀은바로‘적응적성과’였다.
그렇다면적응적성과는어떻게만들어질까?여기에서저자들은‘왜일하는가’라는일의동기를다시언급한다.적응적성과는개개인이일자체에서느끼는즐거움,일의목적과의미를인식하는데서오는자부심과보람,일에서성장을경험하는기쁨에서비롯된다.
무엇보다전술적성과만을지나치게강조할경우직원들은자신이느끼는압박감을해소하기위해‘잘못된적응적성과’를만들어낼수있으니주의해야한다.잘못된적응성성과에는다음과같은것들이있다.
*주의분산효과:인센티브에눈이멀어막상눈앞의업무에는집중하지못하는경우
*의도상실효과:자신이느끼는압박감을줄이기위해전술적성과에만집중해의도를잃어버리게되는경우
*코브라효과:성과를위해원래의도와완전히상반된일을하는경우
결국매순간빠르게변화하는혼란스럽고예측이어려운세상에서고성과조직을만들고싶다면기업내임원부터프런트라인까지모든부서가총동기를높이고적응적성과를높이기위해노력해야한다.
성과를내기위한바람직한리더는누구인가
성과내는조직에는‘일하고싶은조직문화’가있다
대다수의리더들은조직문화가중요하다는사실을어느정도알고있다.하지만조직문화가무엇인지정의하거나왜중요한지설명할수있는사람은거의없다.이책의저자들은그간극을좁히기위해이책을썼다고말한다.
독자들이리더십분야에서도이책을추천하는이유는모호하고추상적인개념으로들릴수있는조직문화를‘총동기’라는개념을통해측정가능하고관리가능한대상으로해석했기때문이다.또성과와관련해바람직한리더의유형을제시하고있기때문이다.책에는①거래형리더②무관심한리더③열정적인리더④파이어스타터라는4가지리더십유형을선보이는데,직접동기를활용하고간접동기를활용하지않는‘파이어스타터’는총동기지수를높여성과를높이는최고의리더라고할수있다.
총동기지수를높이기위해필요한것은지속적으로성과를내고직원들이즐겁고행복하게일할수있는조직문화다.저자들은조직의성과를위해리더들이해야하는것은결론적으로총동기가높은유연한조직문화를구축하는것임을강조한다.
왜어떤조직문화는에너지와혁신을이끌며성과를만들어내는반면,어떤조직문화는외줄타기하듯불안하고성과에진전이없는걸까?이질문에저자들은과학적원리에따라높은총동기조직문화를구축하면어느조직이든고성과조직으로거듭날수있다고말한다.이핵심메시지를저자들은책에서이렇게표현했다.
“이책을통해단한가지내용만기억해야한다면일의즐거움,의미,성장동기를불러일으키는조직문화는가장높은수준의성과와지속가능한성과를만들어낸다는점이다.”
리더십부터직무설계,보상제도,성과평가까지
높은총동기조직문화를이끄는것들
이책은4개의part로구성되어있다.Part1∼3까지가조직의성과에관한새로운관점이었다면Part4는성과에대해고민하는리더나조직문화담당자가읽어야할방법론적인내용들을담고있다.이내용들은조직문화의근간이되는조직정서적인활동들뿐아니라리더십,직무설계,성과평가,보상제도,경력경로까지시스템적인방안들까지체계적으로소개하고있다.하나씩간단히살펴보면이러하다.
*8장.리더십,파이어스타터:자신의팀은물론조직전체에총동기를유발하는리더를두고파이어스타터(FireStarter)라고한다.이런리더는팀의총동기지수를평균50점가량높일수있다.책에는업계에서가장높은직원유지율을유지하고상당히높은수준의고객충성도를갖고있는스타벅스의리더십문화를소개하고있다.
*9장.정체성,조직의행동규범:기업의미션,행동양식,유산과전통이내포된기업의정체성은조직문화에서두번째로중요한열쇠다.평균적으로정체성이모호한기업과확고한기업간의총동기지수차이는65점이었다.조직의정체성을잘이끌어가고있는로제타스톤과‘BOLD법칙’이라는행동규범을내세우고있는켈러윌리암스,높은윤리의식을갖고있는스파섹등의사례에서조직의정체성이조직문화에어떤영향을미치는지볼수있다.
*10장.직무설계,플레이그라운드:총동기에서가장강력하지만쉽게간과하는요소가바로조직내에서한사람의업무를설계하는일이다.직무설계가잘이뤄진조직과그렇지않은조직의총동기차이는무려87점이나되었다.직무설계로조직이어떻게변화하는지다양한사례를통해확인할수있다.
*11장.경력경로,천개의경력사다리:대다수조직의경력경로는‘죽을때까지싸워’강한자만이살아남는구조다.이런방식은총동기를무너뜨리고적응적성과역시불가능하게한다.경력사다리의차이로나타나는총동기지수는63점이었다.IBM의펠로우프로그램과YES자율형공립학교를보면‘천개의경력사다리’가왜필요한지느낄수있을것이다.
*12장.보상제도:보상제도는목적이명확하지않기때문에직원들이악감정과부당함을느끼기쉽다.조직원의성장에중점을둔보상제도를갖춘기업은평균총동기지수가48점높았다.반면목적이분명하지않은보상제도만을내세우고있는조직에는어떤결과가초래되는지책을통해확인할수있다.
*13장.공동체,사냥그룹:강력한공동체가형성되면즐거움과의미동기가높아지고총동기지수도60점이나차이난다.“돈도벌고즐거움도얻자”가기업의모토인듀퐁의경우‘아메바조직’을통해기업이얼마나민첩하게움직이는지를볼수있다.
*14장.책임자,파이어왓처:일관성을유지하는조직문화를구축하려면모든요소를분리해서관리할게아니라함께관리하는‘불을지키는사람,파이어왓처’가필요하다.불이꺼지지않게부채질을해주는파이어왓처의6가지역할을살펴본다.
*15장.성과평가,성과평가캘리브레이션:잘설계된성과측정시스템은총동기를통해음과양의균형을맞춰준다.성과관리시스템을제대로운영한다면총동기를최대41점높일수있다.전설적인트레이더가운데한명인스티브코헨이이끄는SAC캐피탈의‘예측성성과관리시스템’을살펴볼수있다.
