그 회사는 직원을 설레게 한다 (직원을 모험가로 만드는 두뇌 속 탐색 시스템의 비밀)

대니얼 M. 케이블

런던비즈니스스쿨의 조직행동학 교수. 연구와 교육 관심사는 직원들의 업무 참여, 변화, 조직 문화, 리더십, 브랜드와 직원 행동의 연결 등이다. 아카데미 오브 매니지먼트Academy of Management의 ‘조직경제론 최고논문상’을 두 차례 수상했으며 세계에서 가장 영향력 있는 경영학자 25인(2012, 아카데미 오브 매니지먼트 퍼스펙티브스Academy of Management Perspectives 선정), 주목받는 경영사상가 30인(2018, 싱커스50Thinkers50 선정)에 이름을 올렸다.

이 책에 보내는 찬사
프롤로그 기업은 혁신하는 직원을 간절히 필요로 한다

Part 1 탐색 시스템
1. 탐색 시스템을 어떻게 활성화시킬 것인가
게임이 우리 두뇌에 마약처럼 작용하는 이유
탐색 시스템을 자극하는 세 가지 요소
기대심리가 열정으로 연결되는 과정
긍정적인 감정은 문제 해결 능력을 향상시킨다
탐색 시스템은 탐험 본능을 자극한다
탐색 시스템을 꺼뜨리는 공허한 행복

2. 조직은 왜 창의적인 사람을 처벌할까?
조직을 갉아먹는 ‘학습된 무력감’
두려움은 탐색 시스템을 억제한다
한정된 역할의 실패
창의성에 관한 무의식적 편견에 대하여
비행기를 타고 날아가면서 업무를 수행한다면

Part 2 자기표현
3. 직원들이 ‘마치 그 일을 하기 위해 태어난 것처럼’ 행동하게 하라
나는 언제 가장 멋진 사람이었나
현명한 개입
사람들은 대부분 자기가 뭘 잘하는지 알지 못한다
직원이 자기 일을 ‘진짜 삶’으로 느끼게 해야 한다

4. 직장은 자기표현의 무대가 되어야 한다
새로운 직함이 가져온 놀라운 결과
팀의 역동성을 부추기는 장치
자기 강점을 매일 사용하는 직원들의 회사

Part 3 실험
5. 상황이 안 좋을수록 놀이와 실험이 중요하다
재미있게 논다는 느낌, 에너지가 가득한 느낌
직원들의 불안감은 누구에게도 이롭지 않다
타고난, 혹은 훈련받은 호기심
놀이에서 생산으로 전환되는 순간
애플이나 아마존이 아니어도 설레는 직장

6. 딱 알맞은 자유와 창의성이 실패를 줄인다
지금까지 느껴보지 못한 열정과 설렘의 시작
창의성에 불을 붙이는 ‘창의적 자본’ 프로젝트
모멘텀을 유지하기 위한 조건
어떻게 게임의 규칙을 바꿀 것인가
구글은 왜 ‘20퍼센트 시간’ 정책을 포기했을까?

7. 섬김의 리더십이 탐색 시스템에 불을 붙인다
당신의 직원은 아이디어를 숨기고 있다
섬김의 리더십이 일으킨 더 강력한 변화
직원은 섬기는 리더에게 최고의 성과를 보여준다
두려움으로 잠식된 조직에 창의성을 배달하는 방법
사람들은 정말 변화를 싫어할까?

Part 4 목적의식
8. 내적 동기부여의 핵심은 진정성이다
스스로 이야기와 목표를 만들게 하는 경험
직원들이 자기의 영향력을 목격하게 하라
맞춤화된 목적의식으로 접근해야 한다
긍정적 자극인가, 비열한 책략인가

9. 리더는 직원들이 의미를 찾을 수 있도록 도와야 한다
나는 ‘왜’ 이 일을 하고 있는가
스스로 선택한 자기 이야기의 힘
행동의 이유가 있는 사람은 인내하고 맞설 수 있다
리더는 리더로서 무엇을 해야 하는가
목표 맞춤화 연습
리더의 가장 중요한 책무에 관하여

감사의 글
참고문헌
찾아보기

기업의 미래, 두뇌 속 탐색 시스템이 결정한다

탐색 시스템은 전전두피질과 복측선조체 사이의 신경망으로, 새로운 시도를 하고 싶고 주변 환경에 대해 가능한 한 많은 것을 배우고 싶을 때 작동한다. 의외의 것을 발견했을 때나 새로운 무언가를 기대할 때 도파민이 폭발적으로 분비되기 시작하고, 즐거움과 아찔한 긴장을 경험하게 되는 것이다. 시간에 대한 인식도 관장하는 도파민은 우리가 흘러가는 시간조차 정지된 것처럼 느끼게 만든다. 이 책의 목적은 바로 직원들 머릿속의 이 탐색 시스템을 활성화하여 업무 몰입을 혁신적으로 끌어올리는 것에 있다.

이 책은 1부부터 4부까지, 직원들이 자신의 업무에서 의미와 열정을 발견할 수 있도록 그들의 탐색 시스템을 활성화하는 방법을 소개한다. 먼저 ‘Part 1 - 탐색 시스템’에서는 탐색 시스템이란 무엇인지 연구와 실험으로 증명된 과학적 사실을 통해 설명한다. 탐색 시스템이 어떤 작용을 하는지, 이 작용이 어떤 방식으로 내면의 열정과 잠재력을 이끌어내는지 알아볼 것이다. ‘Part 2 - 자기표현’에서는 탐색 시스템을 활성화시키는 세 가지 요소 중 하나인 ‘자기표현’에 대해 이야기한다. 인간이라면 누구나 자기 자신을 표현하려는 욕구를 가지고 있는데, 조직이 직원의 이러한 자기표현 욕구를 충족시켜주었을 때 어떤 결과가 나타나는지 사례를 들어 설명한다.
‘Part 3 - 실험’에서는 마찬가지로 탐색 시스템 활성화 요소 중 하나인 ‘실험’을 다룬다. 흥미를 느끼면서 스스로 참여하는 ‘놀이’와도 같은 실험이 직원의 학습에 미치는 영향이 무엇인지, 또한 이 학습이 조직의 성장에 어떻게 기여하는지 살펴볼 수 있다. 마지막으로 ‘Part 4 - 목적의식’에서는 직원들의 목적의식을 일깨워 매일 하는 업무의 의미를 찾도록 돕는 방법을 소개하며, 이를 위해서는 리더의 진정성이 필수 조건이라고 이야기한다.

권위적이고 독선적인 리더가 성과를 끌어내는 시대는 끝났다. 이 책은 직원에게 목적의식을 부여하고 직원을 존중하는 리더만이 변화하는 시대에 살아남을 수 있음을 강조하면서 ‘섬김의 리더십’이란 무엇인지, 진정한 리더란 어떤 존재여야 하는지에 대한 특별한 통찰과 해답을 제시할 수 있을 것이다.


▷▷ 이 책의 특징


조직행동학의 대가 대니얼 M. 케이블이 제안하는 조직 혁신의 리더십
: 섬김의 리더십이 탐색 시스템에 불을 붙인다

오늘날의 경영 조건은 100년 전과는 크게 다르다. 10년 전과도, 1년 전과도 다르다. 어쩌면 한 달이나 하루 전과도 크게 다를지 모른다. 이전에는 철저한 계획을 세우고 이를 그대로 잘 수행하면 그에 걸맞은 성과가 돌아왔다. 고객의 요구는 정형화되어 있었고, 기업은 잘 짜인 원칙과 전략을 통해 이 요구를 적절히 수용할 수 있었다. 지금은 그런 방식으로는 살아남을 수 없다. 철저하게 세웠던 계획은 실패하여 변경되기 일쑤고, 고객의 요구도 날이 갈수록 다양해지고 복잡해진다. 기업은 매일 누구보다 빠르게 혁신해야 하는 상황에 놓인다. 이런 시대, 모든 돌발적인 상황에 민첩하게 대응해야만 하는 오늘날과 같은 시대를 우리는 ‘애자일 시대’라고 부른다.

문제는 상황이 이렇게 파괴적으로 달라졌음에도 여전히 10년 전, 심지어 100년 전에 유효했던 경영관리법을 고수하는 기업들이 많다는 것이다. 이러한 기업들에서는 혁신이 하향식으로 추진된다. 의사결정은 위계서열에 매몰되어 있으며, 리더들은 으레 권위적이고 독선적이다. 이들은 일선에서 일하는, 그래서 시장의 흐름을 가장 가까이에서 지켜보는 직원들의 의견을 받아들이지 않는다. 직원들의 가치를 오로지 매일 맡은 업무를 얼마나 많이, 정확하게 처리했느냐에 따라 평가한다. 결국 조직의 미래를 바꿀 수 있는 수많은 아이디어는 직원들의 머릿속에만 남게 된다. 직원들 또한 미리 설계된 원칙을 지키는 데만 급급해지는 것이다. ‘애자일 시대’에 이러한 조직이 도태되리라는 것은 불 보듯 뻔한 일이다.

어떻게 해야 이 악순환에서 조직의 미래를 구해낼 수 있을까? 런던비즈니스스쿨의 조직행동학 교수이자 손꼽히는 경영사상가인 저자는 이 질문에 명쾌하게 답한다. 직원에게 진정성 있는 목적의식을 부여하고 그들을 섬기는 리더십, 즉 ‘섬김의 리더십’이 필요하다고.
섬김의 리더십은 리더 또한 완벽하지 않으며, 학습과 진보를 위해서는 탐색, 실패, 연습을 거쳐야만 한다는 인정을 바탕으로 하는 개념이다. 섬기는 리더는 직원들이 자신이 생각할 수 없는 새로운 아이디어를 가지고 있다고 믿으며, 이를 실험하고 최대의 잠재력을 발현할 수 있게끔 돕는다. 이런 리더십 아래에서 직원들은 자신의 의견이 존중받고 있다고 생각한다. 따라서 자신이 조직에 필요한 존재라고 여기고, 더 좋은 아이디어를 더 많이 내기 시작한다. 조직은 활기차게 변하고 직원들은 업무에서 목적의식을 느낀다. 이러한 섬김의 리더십이 개인, 팀, 조직 전체의 수행 능력을 높인다. 이는 대니얼 M. 케이블을 비롯하여 여러 석학이 진행한 지난 10년 동안의 연구 조사들에서도 드러난 사실이다.

섬김의 리더십의 이점은 여기에서 그치지 않는다. 섬김의 리더십의 가장 큰 가치는 그것이 직원들의 삶을 더 나은 곳으로 이끈다는 데 있다. 저자는 말한다. 아무도 입 밖으로 꺼내 말하지는 않지만 사실 리더는 종교 지도자와 비슷한 책무를 갖는다고. 직원들이 자기 일과 삶에 대해 느끼는 목적에 직접적인 영향을 미치는 존재이기 때문이다. 이 목적은 비즈니스와 결합되어 경제적 효과를 내는 것에만 그치지 않는다. 섬기는 리더가 직원에게 심어주는 목적은 직원들 개개인의 탐색 시스템을 활성화하여 삶을 더 나은 것으로 만들어준다. 이제는 리더 스스로 ‘어떻게 더 효율적으로 업무를 관리할 것인가?’라는 질문이 아닌 ‘직원들이 업무의 의미를 각자 설정하게 할 방법이 무엇인가?’라는 질문을 던져야 할 때다. 그것이 바로 시대의 요구이며 리더의 책무이기 때문이다.

직장에서 삶의 질을 높이는 데 관심이 있다면 이 책의 생생한 사례들을 세심하게 살펴보라. 대니얼 M. 케이블은 조직에 생명을 불어넣을 과감한 비전과 실용적 아이디어를 제시할 것이다.
- 애덤 그랜트(와튼스쿨 조직심리학 교수, 《오리지널스》, 《옵션 B》 저)


애플이나 아마존이 아니어도 설레는 직장
: 직원을 모험가로 만드는 두뇌 속 탐색 시스템의 비밀

지금 대다수 조직의 모습은 어떤가. 직원들은 매일 반복되는 지루한 업무에서 성취감을 찾지 못한다. 채용할 때만 해도 분명히 창의적이고 주도적이었던 직원들도 시간이 지나고 나면 퇴근 시간만 기다리며 하루를 의미 없이 보내곤 한다. 기업에도, 직원들 개인의 삶에도 해로운 상황이다. 리더는 이 상황을 어떻게 해결해야 할까? 직원들에게 열정을 되찾아줄 수는 없을까? 그들 속에 잠재된 역량을 혁신적으로 끌어올릴 방법은 무엇일까?

저자는 이 질문에 대한 해답을 인간의 본성에 대한 과학에서 찾는다. 놀이와 게임에 몰입하는 원리인 두뇌 속 탐색 시스템이 그것이다. 일단 탐색 시스템이 활성화되면 직원들은 이전과는 다른 방식으로 일하기 시작한다. 날 새는 줄 모르고 취미 활동에 매달리듯이 업무를 흥미로운 것으로 바라보고 몰입하기 시작하는 것이다. 탐험, 실험, 학습은 계속 반복된다. 이 과정을 통해 직원들은 자신이 어떤 강점이 있는지를 파악하고 이를 업무에 적용하게 된다. 자기가 무엇을 잘하는지도 모른 채 영혼 없이 일하는 것이 아니라 자기 강점을 매일 사용하며 극도로 몰입하는 하루하루를 보내게 되는 것이다.

“애플이나 아마존 같은 창의적인 분야라면 설레는 직장을 만드는 게 쉬울 겁니다. 하지만 우리는 보험 관련 고객 클레임을 처리하고 있어요. 설렘이나 기대가 불가능한 분야랍니다.”라고 말하는 리더도 있을 것이다. 사실 경직된 조직 문화가 누구에게도 이롭지 않다는 점을 리더들도 알고 있다. 그러나 많은 리더들이 직원을 설레게 만드는 것은 창의적인 산업 분야의 조직에서만 가능하다고 생각한다. 결국에는 직원의 무력감을 인간의 본성으로 여기며 의욕 없고 열정도 상실된 상태를 개선할 수 없는 것으로 치부하고 방치한다.

저자는 이러한 ‘학습된 무력감’에 잠식된 조직을 개선하는 데에는 산업 분야의 구분이 중요하지 않다고 말한다. 창의적인 산업 분야에서조차 직원들은 학습된 무력감에 빠질 수 있다는 것이다. 직원들을 체념시키고 더 이상 시도조차 하지 못하게 하며, 무력했던 기존의 경험을 다른 상황에까지 일반화하도록 만드는 ‘학습된 무력감’은 어떤 조직이든 가리지 않고 침투해 조직의 성장과 발전을 가로막는다. 그러나 탐색 시스템을 활성화한다면, 그리하여 직원들이 행동의 원인과 결과를 다시 생각하고 새로운 문제 해결 방안을 실험하도록 자극한다면 이 무력한 상태에서 벗어날 수 있다. 이것이 바로 탐색 시스템이 희망적인 이유다.

직원은 어떤 분야의 일을 하든 업무를 모험으로 인식해야 한다. 물론 모험에는 위험이 뒤따른다. 그러나 위험은 곧 높은 성취를 의미한다는 것을 우리는 알고 있다. 모험하지 않고도 얻을 수 있는 혁신은 없다. 그런데도 지금의 조직은 위험이 존재한다는 사실 하나만으로 직원의 모험을 억압하고 있다. ‘리더란 무엇인가?’에 대한 해답을 얻었다면 다음은 ‘어떤 조직이 직원을 모험가로 만드는가?’라는 질문에 대한 해답을 찾아야 한다. 이를 위해 이 책은 조직 문화에 대한 기존의 원칙을 뒤흔들 새로운 패러다임을 소개해줄 것이다.

대니얼 M. 케이블은 비범하고 날카로운 통찰력을 바탕으로 대다수 조직이 학습하고 성장하려는 우리의 타고난 생물학적 충동을 억제하고 있고, 그 결과로 우리를 비생산적이고 무력한 존재로 만들어버린다는 점을 지적한다. 그 해결책은 조직을 우리의 진정한 자아와 조화시키는 몇 가지 노력이다. 연구 자료를 바탕으로 실용적 방안을 제시하는 이 책을 모든 층위의 리더들에게 강력 추천한다.
- 대니얼 핑크(미래학자, 《드라이브》, 《파는 것이 인간이다》 저자)


자기 강점을 매일 사용하는 직원들의 회사는 무엇이 어떻게 다른가
: 자기표현, 실험, 목