후배 하나 잘 키웠을 뿐인데 (당신의 가치는 성과가 아니라 사람에 있다)

실비아앤휴렛

경제학자이자휴렛컨설팅파트너스의CEO이며,인재혁신센터(CTI)의설립자겸명예회장이다.경제학계의오스카상이라불리는‘싱커스50(Thinkers50)’에2회연속(2013-2014)이름을올리고,2014년《HR매거진》에서‘가장영향력있는사상가상(MostInfluentialInternationalThinker)’을수상한세계적인리더십및인재개발분야의구루다.20년간글로벌재능개발관련일을해온경제학자로서특히여성,유색인종,소수자등배제된집단이직면한도전과기회에대해많은연구와강연을해왔다.명확하고구체적인해결책과현장중심의활동으로다양한자료와철저한분석을통해자신만의독특한연구스타일을구축했다.또한국제적으로명성높은연사로서국제통화기금(IMF)의‘국제여성의날’기조연설자로선정된바있다.〈오프라윈프리쇼〉를비롯한ABC,CNN,BBC등다양한방송에출연했으며《뉴욕타임스》《파이낸셜타임스》《워싱턴포스트》《월스트리트저널》에글을기고하고있다.
《하버드비즈니스리뷰(HBR)》에17편의논문을발표했고,지금까지출간한16권의저서는‘로버트F.케네디북어워드’를수상하고,‘아마존최고의비즈니스도서’‘글로브앤메일최고의비즈니스도서’에선정되는등그가치를인정받았다.국내에소개된저서로는《리더의존재감은어디서오는가》와《직장과아이,둘다가져라》가있다.영국사우스웨일스의가난한탄광마을에서태어나케임브리지대학을졸업하고,런던대학에서경제학박사학위를받았다.케임브리지와컬럼비아,프린스턴대학교에서학생들을가르치고,현재는뉴욕에서살며세계경제포럼(WEF),미국외교협회(CFR)에서활동하고있다.

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서문:지금당신뒤에는누가있는가?16

1부혼자서는최고의자리에오를수없다

1장당신에게는‘내사람’이있는가…23
잘키운후배한명의가치24｜우리의발목을잡는리스크들29｜이책을100%활용하는방법에대하여32
2장스폰서십,한계를이겨낸리더들의원칙…39
이미달콤한열매를수확하고있는사람들40│숫자가모든것을증명한다44│승진확률을53%높여주는방법48│스폰서가빠지기쉬운3가지함정50│개인과조직을성장시키는특별한힘56

3장잘키운후배가당신에게가져다줄보상들…59
메릴린치가새로운시장을개척할수있었던이유60│완벽한내사람을확보할때일어나는일65│당신이원하는일이라면무엇이든지70│인생최고의성과를보여줄기회가온다75│밀레니얼세대와혁신을함께한다는것80

2부뒤를밀어줄인재를어떻게찾고키울것인가

4장STEP1:어떤조건의후배를찾아야할까…87
민첩성높은후배를선택할때벌어지는일89│당신의넓이와깊이를확장해줄사람을찾아서92│완전히솔직한사람에게권위를덜어줄때98│【실전활용법】103

5장STEP2:전혀다른성향의인재를주목하라…107
벼랑끝에있던폭스뉴스를구해낸사람109│“대체어디서저사람을찾아낸겁니까?”117│당신에게는없고,그에게는있는것121│【실전활용법】124

6장STEP3:야망에어떻게불을지필것인가…127
두사람이공동의이정표를향해간다면129│최악의상황에서도어깨를두드려주는사람132│권한부여,빠른속도로사람을성장시키는기술136│【실전활용법】139

7장STEP4:부족한것이있다면훈련시켜라…143
찾고또찾는다,특별한가치가보일때까지144│매달화이트보드에서벌어지는전쟁같은회의147│일천한스펙이라면투자는더욱필요하다150│그들이서로에게손을내민이유153│사람을성장시키는피드백의기술157│【실전활용법】162

8장STEP5:과연그는당신이키울만한사람인가…165
성과를낸다고해도검증은멈추지않는다169│지금이관계를끊어야할순간은아닌가?175│부적절한행동에는단호히칼을들어라177│한계인가,단순한실수인가179│조언과지원에도그가반응하지않는다면182│【실전활용법】186

9장STEP6:이것은거래다,그것도아주철저한…189
신속히움직일때보상은배가된다191│무엇을서로에게안겨줄것인가194│완전한적도눈여겨봐야하는이유198│【실전활용법】203

10장STEP7:3가지투자법으로호혜의고리를만들어라…207
첫번째투자법,소리높여지지하라209│두번째투자법,닫힌문안에서지원하라213│세번째투자법,공중엄호를제공하라215│흙속의진주를찾았다면,무슨수를써서라도파내라216│때로는원칙과통념에서벗어날지라도219│【실전활용법】226

11장Final:조직을키우는건‘혼자’가아닌‘함께’의정신이다…229
1.고무하라,훈련하라,투자하라232│2.조직을위해다양한관점을확보하라234│3.잠재력을간파하고성장을촉진하라236│4.기술격차에투자함으로써새로운시장을개척하라238│5.조직주도형스폰서십프로그램을설계하라243│6.조직에는어떤보상이돌아오는가24

3부당신은조직에무엇을남길것인가

12장#미투를넘어서면얻을수있는것들…249
합의된이성관계조차위험한이유252│조심하되,포기하지는마라254│#미투시대에도흔들림없는관계를구축하는방법257

13장사람,리더가남길수있는최고의유산…263
잘키운후배에서조직의후계자로265│존스컬리는왜애플의CEO자리에서내려왔나274│자신을키워준사람을배신하다275│팀쿡이우리에게말해주는것들277│한세기동안살아남은유산280

책을마치며284│감사의말287│주289

누가빨리승진하는가?
2004년글로벌싱크탱크‘인재혁신센터(CenterforTalentInnovation,CTI)를설립한실비아앤휴렛박사는미국의글로벌기업들과함께인재개발및리더십분야연구를시작했다.연구의목적은‘어떤사람이승진의사다리에빨리올라타는가?’에대한답을‘수치화’하고,그방법을‘매뉴얼화’하는것이었다.케임브리지대학을졸업하고런던대학에서경제학박사학위를딴경제학자인휴렛박사는인텔,메릴린치,블룸버그,시스코,젠팩트,언스트앤영등각분야의대기업과손을잡고신입직원부터최고경영진까지면대면인터뷰와설문조사를실시하는대규모연구를시작했다.
약10년간의연구끝에휴렛박사는의외의결과를얻었다.조사대상의학력,성별,인종,분야등이모두달랐는데도불구하고,데이터는놀랍게도일관된방향을가리켰다.관리자급으로올라가면얼마나똑똑한지,업무성과가얼마나뛰어난지는성공가도에그다지큰영향을미치지않았다.그보다더중요한것은조직의정점에오르려는당사자에게‘키우는후배’가있느냐여부,그리고‘그들을통해어떤부가가치를얻었는가’였다.
찬바람이불기시작하면,사무실에도냉기가돌기시작한다.수면위에선팽팽한긴장감이,수면아래선‘나야쟤야?’하며사람들이술렁인다.연말은기업들의‘인사평가시즌’이다.이맘때가되면고과에영향이라도줄까사람들은‘떨어지는낙엽도조심’하려한다.그러나뛰어난조직일수록탁월한인재들이널려있을공산이크고,조직구성원모두에게는공평한시간과유한한정력이주어진다.즉떨어지는낙엽을피하는것정도로는고만고만한사람들사이에서결코‘눈에띄는’성과를드러내보일수없다는얘기다.
그렇다면어떻게해야나라는브랜드를빛내고,나의성과를극대화하며,그럼으로써그들을제치고조직의정점을향해나아갈수있을것인가?휴렛박사는조직내에서스폰서가되라고권한다.스폰서로서프로테제(prot?ger,피후원자)를키우고스폰서십관계를맺을때그것을실현할수있다는것이다.
실제연구결과를살펴보면,남성의경우지난2년사이조직내에서프로테제와함께한구성원의약38퍼센트가승진한반면,그렇지못한구성원의승진비율은약22퍼센트에그쳤다.전자가약73퍼센트높은확률로승진에성공한것이다.여성의경우에는프로테제유무에따른승진비율이각각27퍼센트와18퍼센트가량으로백분율로따지면약‘50퍼센트’라는스폰서효과(SponsorEffect,이책의원제)를확인할수있었다.또한스폰서십의혜택은성별뿐아니라지리적,문화적요소에따라달라졌다.즉다국적기업의구성원들은스폰서를통해더욱더커다란이익을얻을수있었다.(23~24쪽)그렇다면저자가말하는이‘스폰서’와‘프로테제’는정확히무엇을뜻하는걸까?이관계는어떻게맺고양쪽에게무슨혜택을주는것일까?

왜후배를키워야할까?
리먼브라더스의증권거래부서에서일하던앤어니(AnneErni)는얼마뒤,최고다양성책임자(CDO)로임명되었다.그토록바라던승진이었지만,실무자였던그에게‘조직관리’는낯선분야였고당시리먼에는‘다양성’관련자료가전무한상황이었다.데이터를분석하고,프로젝트를진행할인재가절실했던그에게재무팀의신입직원에런블루먼솔(AaronBlumenthal)이눈에들어왔다.그는데이터를꼼꼼히수집하고정보를설득력있게전달하는데능했지만,업무의방향과우선순위를정하고사람들과관계를맺는데서툴렀다.어니는그를프로테제로발탁한뒤,부족한역량에대한훈련을제공하고그가바라던영업팀으로이동시켜주겠다고약속했다.그대가로블루먼솔은이후몇달동안지속적으로어니를만족시킬만한성과를가져왔다.

“저는다양성이라는낯선분야에서능력을입증해야했어요.그러려면첫째로우리조직에문제가있다는사실을통계적으로입증하고,둘째로는실질적인해결방안을제시해야했죠.블루먼솔은객관적인데이터를분석해임팩트있는결과를이끌어내고경쟁사를참조해벤치마크할부분들을찾아냈어요.그는데이터를정확하게비교하기위해서경쟁사시스템을연구하는데몇날며칠을쏟아부었죠.당초제가세운목표는동일규모의기업중에서상위25%수준의다양성시스템을갖추는것이었는데,그덕분에목표달성여부를수치로증명할수있었습니다.”(196~197쪽)

휴렛박사가말하는‘스폰서’란후원을제공할최고의인재를찾아내고,그들의역량을강화시키고,성장과정을감독하고,그들을지지하는데진지한관심을기울이는사람이다.‘프로테제’란뭘까?이들은뛰어난성과와견고한신뢰를보이며스폰서개인은물론팀과조직전체에가치를더해줄,차별화된기술을연마하는인재,후배를말한다.멘토십과확연히구분되는점은스폰서십이상호이익을추구하는‘호혜적관계’라는것이다.즉스폰서가프로테제에게투자하는만큼,프로테제는스폰서에게응당한보답을해야한다.
휴렛박사는인재혁신센터와의연구를통해프로테제가스폰서에게주는혜택을수치화했다.남성스폰서의경우,자신의직위에서보다더만족스러운성과를얻을확률이평균20퍼센트높았다.여성의경우프로테제를통해경력에유리한고지를선점할확률이약13퍼센트높았다.또한프로테제가있는고위급관리자들의최근2년내승진비율(46%)이프로테제가없는경쟁자들의승진비율(30%)보다약53퍼센트나높았다.프로테제를가진신입관리자들이핵심적인프로젝트를맡을확률(16%)은그러지못한동료들(6%)에비해약167%퍼센트나높았다.
인생에서확신할수있는것은아무것도없다.그러나이미정상에가까워진이들의‘승진확률’을53퍼센트높이거나,이제막성공의사다리에진입한이들에게167퍼센트의확률로‘핵심적인업무’가주어진다는것은스폰서십이가져다주는인상적인‘보상’이다.(48~49쪽)

어떤사람에게투자할것인가?
그런데당신이누군가의스폰서가된다는건,그누군가가당신이란브랜드를이마에써붙이고돌아다니게허락한다는뜻이기도하다.즉스폰서가키우는후배의행동과성과는그스폰서의평판과직결된다.그러므로스폰서십관계를조직내성공으로견인하는것은‘무엇을기준으로키울후배를발탁한것인가’와‘어떤방식으로투자할것인가’에달려있다.
휴렛박사는두질문에대한답을모든사업분야에대입가능한‘공식’으로제시하기위해서집요한추적과방대한연구를집대성해데이터를과학적으로분석했다.조직문화에관한기존의연구성과들을검토하는것은물론,30여개기업의조직원들을대상으로설문조사를실시하고,그중유의미하다고판단되는수백명의사람과는표적집단인터뷰를진행했다.특히스폰서십을통해조직에혁신을가져온사례를찾기위해미국최대뉴스전문채널폭스뉴스,의료보험업계의공룡애트나,글로벌회계법인빅4중한곳인언스트앤영등을포함해기업CEO및중역들과면대면인터뷰를통해사례를수집했다.다음의‘효과적인스폰서십을위한7단계전략’은그만의치밀하고독창적인연구방법으로도출해낸성공공식이다.

*1단계[잠재적인프로테제후보물색하기]
업무성과와충성심에서출발하여당신이해당인재에게서얻고자하는‘재능’이무엇인지파악하라.

*2단계[다양한관점을확보하기]
성향이나관점,성별,나이,민족성,경험,배경면에서당신과‘다른’인재를찾아라.휴렛박사는키울후배를찾을때무엇보다‘다름’이제1조건이되어야한다고말한다.그래야‘부족한점을보완’하고,‘새로운시야를확보’해혁신을제시하는등혼자서는절대이룩할수없는성과를얻을수있다.당신과다른성향의인재가심지어완전한‘적’일지라도성과에도움이될것으로판단된다면후보로고려해야한다.

*3단계[성과와충성심을고무하기]
프로테제에게당신의가치관을공유하고,그들의열정과야망에불을지펴앞으로나아가게만들어라.

*4단계[부족한기술을훈련시키기]
업무지식이든소프트스킬이든,프로테제가성장시켜야할역량을적절히개발하는것이다.적절한자질을지녔으나일천한스펙을가진인재라도눈여겨봐야하는이유다.

*5단계[잠재후보의자질검증하기]
프로테제가꾸준한성과를내고있는지주시하고,무엇보다그의신뢰성을계속해서확인하는것이다.조사에응한많은리더가충성심이부족할때(73%),너무잦은실수를저지르거나기대에부응하지못하거나지나친관리를필요로하는등역량면에서문제가발견될때(56%),야망이부족할때(51%),팀워크가부족할때(50%),피드백을무시하는태도를보일때(32%)를그와‘손절’할타이밍은아닌지점검해야한다고답했다.무엇보다스폰서십이스폰서에게‘힘든짐’을지워서는안된다.

*6단계[거래에착수하기]
그를독려하고교육하고검증했다면,이제당신의요구를분명히밝힌뒤서로가치를주고받는쌍방향적거래관계에대해상세히알릴차례다.

*7단계[세가지방식으로투자하기]
이제당신은이관계에‘올인’해야한다.당신의정치자본과영향력을전방위적으로지원하는동시에첫째,그들에대한지원사실을조직에공개적으로알리고둘째,당신의인적네트워크를활용해뒤에서도그들을도와야한다.셋째,그들이위험을무릅쓰고앞으로나아갈수있도록보호막을제공하라.

7단계전략은스폰서가오랜시간을투자하고,가욋일까지해야하는간단치않은과정의연속이다.하지만휴렛박사는자신에게어떤훈련이필요한지확인하고요청하는것부터스폰서의업무부담을나눠서지고두사람의커리어를동시에상승시킬수있도록성과를내는것까지,스폰서십이무르익는과정에서대부분의일을처리하는것은‘프로테제쪽’이라는사실을명심해야한다고조언한다.

당신은조직에무엇을남길것인가?
스티브잡스는한때자신이창업한애플에서쫓겨난적이있다.스스로공상가형천재로안정성이떨어진다는것을잘알고있던잡스는자신을‘리더의재목’으로키워주길바라며펩시의CEO존스컬리를모셔왔다.그런데애플의성공신화를지속하고잡스의리더십역량을개발하기위해영입된스컬리는자신의스폰서를조직에서몰아냈을뿐아니라그를고소하기에이르렀다.(274~276쪽)
1997년애플에복귀했을때잡스는시행착오를교훈삼아다음프로테제를찾는데신중을기했다.그리고마치휴렛박사의이책을수십년먼저읽은것처럼자신에게필요한자질을가졌으면서전혀다른성향의인물,컴팩에서공급총괄부사장을지냈던인재‘팀쿡’을키우기시작했다.잡스는평소고압적이고,무례하며,무절제하고,지나친완벽주의로조직의절차에지장을초래하는것으로유명했다.반면쿡은침착하고,조직적이며,팀원들과도원만히조화를이뤘다.잡스가애플의불같은‘감성’을담당했다면쿡은차분한‘이성’을담당했다.팀쿡은능률적인조직운영과정확한예산통제,비할데없이효율적인공급망을통해잡스가내놓은뛰어난제품과마케팅아이디어의효과를극대화했다.잡스가죽은후에는그가남긴애플을혁신적이고성공적이며영감을주는기업으로유지시키고있다.그리고경영과별개로잡스가사람들의기억속에살아남을수있도록최선을다하고있다.(277~280쪽)
이것이바로스폰서십의마지막혜택인‘후계자발굴’과‘유산효과(legacyeffect)’다.여기서유산효과란정확히무엇을말하는걸까?어느순간이되면우리는모두‘경력의마지막순간’을맞이하게된다.어쩌면다른조직에서새로운자리를찾을수도있고,직업자체를바꿀수도있다.야심넘치는인재들중상당수는커리어를마감한후에도조직에긍정적인발자국을남기길원한다.그발자국은조직문화혁신일수도있고,새로운시장개척이나유의미한수익률개선일수도있으며,자신이맡은역할을제대로해냈다는확신일수도있다.또한적절한후계자에게배턴을넘겨줌으로써애써이룬성취가수포로돌아가지않게만들었다는자신감일수도있다.이러한야심은조직도의모든영역에적용된다.승진의사다리꼭대기에있는최고경영진만이이조직을내가들어올때보다더나은곳으로만들고떠났다는확신을느끼고싶어하는것은아니다.휴렛박사는스폰서십이야말로‘직업적유산’을공고히하는가장확실한방법이라고말한다.
사실조