리더라면 한번은 만나게 될 이슈들 : 조직문화 전문가의 친절한 리더십 수업

예지은

성균관대학교에서관리자리더십에관한연구로박사학위를받고현재삼성글로벌리서치인재경영연구실에서수석연구원으로재직하고있다.삼성화재인사팀에서현장실무를경험했고2006년부터삼성글로벌리서치에서조직문화,리더십,세대와다양성에관한연구를주로하고있다.

2017년부터㈜멀티캠퍼스의지식플랫폼SERICEO에서리더십과관련된글로벌최신이슈를살펴보는<이슈리더십>을진행하며오랜시간리더십의다양한측면을고민하였고실제로리더십에따라조직의모습이어떻게달라지는지를확인하였다.

‘집단보다더나은개인은없다’라는믿음을가지고훌륭한동료들과뜨겁게토론하고연구하고있다.동료들과함께저술한책으로《실리콘밸리사람들은어떻게일할까?》(2017),《일,시간,성과》(2020)가있다.

서문|리더십여정에오르며

제1장리더십은단단한나로부터

01.성격나쁜리더,알고보니문제는‘뇌’?
|휴브리스증후군극복하기|
02.웨이크업콜이울렸을때
|위기징후에대처하는법|
03.감정을객관화하는방법
|리더의감정관리|
04.위기,있는그대로보기
|슬럼프극복을위해해야할세가지|
05.수면부채를쌓지마라
|잘자는것도리더의경쟁력|
06.당신은섬세한것이아니라불안한것이다
|마이크로매니징을피하는세가지방법|
07.리더의‘직관’,너무믿지마라
|직관적의사결정의오류|
08.리더란말하는사람이자,듣는사람
|솔직한피드백구하기|
09.당신의‘공감하기’가실패로돌아가는이유
|공감을가로막는방해물두가지|

제2장직원들이기꺼이일하도록하려면

10.‘업무’와함께‘일의의미’를부여하라
|일의맥락ㆍ결과ㆍ피드백전달하기|
11.결과를바꾸는리더의칭찬한마디
|칭찬잘하는법|
12.번아웃,리더가막아줄수있다
|업무적·정서적지원방법|
13.‘쓴소리’,어떻게전달할까?
|부정적피드백의기술|
14.‘직원경험’을디자인하라
|리더의도움이필요한순간들|
15.침묵하는직원들에게필요한것
|심리적안전감조성하기|
16.지휘자가대신연주해줄순없다
|권한위임을해야하는이유|
17.스폰서링,하고계신가요?
|좋은스폰서가되어주는네가지방법|
18.리더는좋은선택을돕는‘선택설계자’
|조직관리에서넛지전략잘활용하기|

제3장맞춤형리더십이필요할때

19.일잘하는그들도관심과관리가필요하다
|고성과자와오래가기|
20.그들은결코‘똑똑한괴짜’가아니다
|못된고성과자가조직에미치는악영향|
21.‘근자감’높은직원과소통하는기술
|더닝-크루거효과와진짜‘자신감’높여주는방법|
22.부하직원이나보다나이가많을때
|팀전체를생각하는리더십발휘하는법|
23.일일이물어보는직원을위한리더십
|‘작은성공’경험만들어주기|
24.열심히일해도성과가나지않는직원이있다면?
|문제점에대해터놓고대화하기|
25.리더십에도세대차이가있다
|서로의리더십에서배울점|
26.새로운세대는새로운조직을원한다
|MZ세대가바라는조직만들기|

제4장성과를넘어문화를만드는리더

27.뒤뚱뒤뚱걷거나,목표없이뛰거나?
|저성과조직의네가지유형연구|
28.성과를내는리더십에는이유가있다
|MS가분석한성공하는팀의다섯가지조건|
29.직원존중,품격있는리더십의기반
|리더의세가지존중법|
30.썩은사과는미리도려내라
|조직을망치는관행타개하기|
31.일과생활,‘균형’에서‘조화’로
|워라밸다시보기|
32.핵심가치,구체적이어야작동한다
|행동가이드라인제시하기|
33.직원의마인드셋이바뀌면조직문화도바뀐다
|성장형마인드셋으로직원역량개발하기|
34.실패이익률을높여라
|똑똑한실패를학습시키기|
35.냉철한현실인식에서시작되는한줄기의희망
|위기에서빛날세가지리더십|
36.리더십에완성은없다
|세가지높이를끝없이오르내리는리더십이라는여행|

주석

자기관리부터조직문화조성까지리더십의거의모든이슈
이책은모두4개의장으로구성된다.1장에서는리더의자기관리에대해정리했다.스스로를잘돌보는일인자기관리는누구에게나중요하지만리더에게는특히그렇다.리더가자기관리에실패했을경우조직에미치는부정적영향이너무크기때문이다.일례로,리더가20시간동안깨어있는수면부족상태에서일하는것은혈중알코올농도0.1%상태에서일하는것과유사하다고한다.잠을잘자는것도리더의경쟁력인이유다.저자는잠을잘자기위한몇가지팁도제안하고있어수면문제를겪은적이있는리더라면유용하게활용할수있을것이다.또한슬럼프를극복하는방법과잘듣는리더가되는법등다양한자기관리에대해알려준다.
2장에서는직원들을동기부여하는방법에대해알아본다.이중저자가첫손에꼽는것은직원들에게‘일의의미감’을부여하는일이다.일을둘러싼맥락을설명해줌으로써업무에대해새로운관점을갖게하는것이다.핸드폰공장을예로들어보자.지금내가조립하는부품이어떤핸드폰모델에사용되는지,부품조립이잘못되면핸드폰기능에어떤문제가생기는지,이핸드폰판매가조직전체매출에서어느정도비중을갖는지이해할때직원들은일의의미감을가질수있다.저자는일의의미감부여는리더만이해줄수있는일이며이를어떻게전달하느냐에따라업무성과가달라질수있다고설명한다.지금껏직원들에게‘일’을지시하는일에만집중했다면이제부터‘일의의미’를부여하는일에신경써보시라.결과가바뀔것이다.
3장은다양한구성원들을이끌기위해리더가알아야할맞춤형리더십을상황별로제시한다.4장에서는단기적성과관리를넘어지속적성과창출의기반이되는건강한조직문화를만들기위해리더가할일에대해기술한다.MS의부활을이끈리더사티아나델라의조직문화혁신사례와함께위기관리리더십등에대해다룬다.

지금꼭필요한맞춤형리더십
특히맞춤형리더십에대해기술한이책의3장은요즘의리더들이꼭눈여겨보아야할부분이다.지금처럼다양한연령대와개성을가진인력이모인적이있었을까싶을정도로최근기업의인력다양성은날로커져가고있다.인사제도의유연화로상사보다나이많은직원도어렵지않게볼수있다.저자는연상의부하직원과일할때무엇보다전체를보는리더십을원칙으로삼으라고조언한다.연상의부하직원을대할때개인적관계에서선배라는이유로혹은경험을활용한다는이유로그에게일부업무보고를받게하는등비공식적인관리자역할을주는일이종종있는데이는절대피해야할일이라고강조한다.
또한알아서잘한다는이유로관심을두지않는사이‘일잘하는고성과자’가번아웃에빠지게될수있음을경고하고이를방지하기위한방법을제안한다.한편성실히일하지만성과가나지않는직원에대한해결책으로는문제점에대해터놓고대화한후필요한교육을지원하거나도움을주고받을동료매칭하기등을제시한다.
더하여MZ세대가바라는조직의모습을상세히설명하며이를통해기성세대와새로운세대가막연한거리감을좁히고서로에게배우며소통할것을조언한다.

구체적이고디테일한해법제시,그리고적용까지
36개의리더십이슈를설명한후해당글의말미에는실행팁,체크리스트,연습하기등을마련하여책의활용도를높였다.번아웃이슈를다룬글에는번아웃체크리스트가있고,넛지를설명한글에서는구글에서실행된몇가지넛지사례에대해정리했다.권한위임이나부정적피드백이슈뒤에는실제로연습해볼수있는공간이있다.권한위임에대한글을읽은후에는직원을한명떠올리며권한위임을할만한업무리스트를작성해보거나부정적피드백이슈를읽은후에는책에서설명한순서에따라부정적피드백하기를연습해볼수있다.‘항상’,‘늘’,‘언제나’,‘단한번도’등의표현은피하라고당부한저자의가이드를기억하면서부정적피드백을연습해보면실제상황에서도움이될것이다.독자들은실제적용하기페이지를그냥넘기지말고꼭한번씩해보기를권한다.

리더십은목표가아닌긴여행이다
‘과연리더십에정답이있을까?’저자가오랜시간고민해온질문이다.리더십은직원과조직이함께상호작용하는과정에서나타나는것이기에단하나의정답이있다고보기는어렵다고저자는말한다.그러나정답은없지만정도(正道)는있다.그리고정도를걷는길에서직면하게되는문제들이이책에서소개한36개의이슈다.
이많은일을어디서부터시작해야하냐고난감해할독자들에게이책은세가지높이의리더십이야기를소개한다.좋은리더가되려면바닥을기준으로5만피트(15㎞),50피트(15m),5피트(1.5m)세가지높이의리더십이필요하다.5만피트리더십은큰그림그리기,50피트리더십은단기목표달성,5피트리더십은자기관리를의미한다.리더는이세가지높이의리더십을균형있게발휘해야한다.단기적성과에매몰되어큰그림을그리는일을소홀히해서는안되며,아무리탁월한경영능력이있어도자기관리에실패하면소용이없다.결국자신의상황에맞게세가지리더십의비중을조절하며주기적으로점검을거듭하는수밖에없다.그런의미에서아무리훌륭한리더라도리더십을완성하는것은불가능하며끊임없이발전시키기위해노력해야한다.이것이바로저자가찾은답이다.
저자는직원들을동반자삼아여행을떠나는마음으로리더십여정을시작하기를제안한다.이책을친절한가이드북삼아리더십으로긴여행을떠나보는것은어떨까.