한국의 직장인, 65%가 언제든 직장을 떠날 수 있다.
TNS코리아가 한국의 직장인을 대상으로 조사한 결과에 따르면 자신이 다니는 회사에 애착이 없다고 답한 직장인이 전체의 65%에 달했다. 오늘의 한국 직장인들의 절반 이상이 언제라도 회사를 떠날 수 있는 셈이다. 한국 기업의 국제 경쟁력 저해 요인으로 국제사회는 불안한 노사관계를 꼽는다. 노조의 단체행동이 불안한 노사관계의 겉모습이라면 자신의 존재를 인정받지 못하고 보상받지 못한다는 강박관념은 폭발을 기다리며 안에서 부글부글 끓어오르고 있는 파멸적 노사관계의 내면환경이다.
신간 <인정과 보상의 기술>은 이런 문제를 근본적으로 치유할 수 있는 방법과 기술을 제공하는 책이다. 현상분석과 이론접근 그리고 풍부한 사례 제시를 통해 저자들은 현대 기업에서 인정과 보상이라는 기술이 기업의 발전에 어떻게 기여할 수 있는가를 선명하게 제시한다.
저자는 이 책을 이렇게 설명한다.
“이 책은 ‘일하는’ 사람들과 특히 인정과 보상에 대한 책이다. 이 책의 내용은 당신을 놀라게 할 것이며 흥분시킬 것이다. 나는 이 책이 당신을 고무시키길 바란다. 우리가 도달한 통찰과 결론은 중요한 메시지를 전달하기 위한 것이다. 새로운 황야(오늘날의 일터)로 향하는 여행길은 요행을 바라는 여행자나, 대충 준비한 경영자에게는 결코 쉽지 않은 길이라는 사실이다. 기업의 성공이란, 동기부여와 인정과 보상에 대해 보다 깊게 이해하고 통달한 사람들에게 예견되어 있는 것이기 때문이다.”
누구나 아는 듯한, 그러나 실제로는 모르고 있는 인정과 보상의 요점을 정리.
인정과 보상은 대단히 복잡한 주제다. 이 책의 독자들은 이 책을 통해 다음과 같은 사항을 알게 될 것이다. 대부분의 사람들이 오해하고 있으며 그래서 항상 인정과 보상에서 실패하는 바로 그 문제들이다.
-보상과 교묘한 속임수의 차이점
-인간이 하는 일의 본질과 일과 일의 수행자/창조자 사이에 존재하는 관계
-리더십의 보상과 사람을 미혹하는 권력의 본질
-조직의 문화가 원하는 성과와 생산성 그리고 협력을 만들어가는 과정
-인정이 ‘전인적인’ 경험인 이유
-사람들과 조직을 목적에 가깝게 이끄는 인정과 보상의 특징과 종류들
-신뢰감과 책임감을 증진시키는 방법
이 책의 내용 요약
1. 당신의 일터
합병과 인수, 기업의 축소, ‘고용 의지에 따른 채용’ 정책, 다른 직장의 관례 등이 직업 영속성의 개념을 변화시키고 있다. 일터의 유연성, 수익성의 향상 그리고 사람의 ‘일회성’이 관례화 되면서, 일터에 대한 충성심과 영속적인 고용은 과거의 산물이 되어버렸다.
2. 뇌물과 아첨, 인정과 보상의 차이
추수감사절, 한 소매상점 주인이 직원들에게 감사의 뜻으로 칠면조를 선물했다. 뜻밖의 선물에 직원들은 매우 기뻐했다. 다음해에도 같은 선물을 했지만, 작년보다 칠면조가 작다는 불평을 듣게 되었다. 주인은 할 수 없이 칠면조를 보너스로 바꾸었다. 직원들은 만족했을까?
3. 일의 인간적인 면
그들은 먼저 묻는다. ‘이 상황을 어떻게 느끼셨습니까?’그러고 나서 ‘그것을 어떻게 생각하십니까?’라고 묻고, 마지막으로 ‘무엇을 하고 싶으십니까?’라고 묻는다. 느낌, 생각, 행동 - 이 순서는 감정을 가장 중요시함으로써... 개인을 인정하고 파악하기 위해 디자인된 것이다.
4. 리더에게 주는 보상
어떤 경영자도 다른 누군가를 효과적으로 변화시킬 수는 없다. 또한 스스로 원하지 않는 일을 하라고 강요할 수 없으며, 당근과 채찍만으로는 목적을 성취할 수 없다. 사실, 경영자로써 당신이 변화시킬 수 있는 대상은 오직 당신 자신뿐이다.
5. 최고의 필요조건, 기업 문화
노벨은 14억 달러에 워드퍼펙트를 인수 합병했지만 실패했다. 노벨의 CEO인 로버트 프랑켄버그는 ‘문화가 너무나 달랐다’고 실패요인을 분석했다. 아무도 합병에서 문화가 중요하다고 생각하지 않았다. 노벨은 22개월 후에 단돈 1억 1500만 달러에 워드퍼펙트를 되팔 수밖에 없었다.
6. 전인적인 인정
이런 근로자 입장의 변화와, 현재와 미래 노동력의 엄청난 이동을 생각해 보면 ‘어디에서 필요한 사람들이 올 것인가?’, ‘누가 노동력을 찾아내고 유지하는 것을 책임져야 할 것인가?’와 같은 질문을 던지는 것은 당연하다. 누가 이 일을 해야 하는가? 바로 당신이다.
7. 인정의 다양한 모습
기존의 회사원, X세대, Y세대 그리고 프리 에이전트/고용인에다가, 인터넷 세대까지 첨가되면, ‘상당히’ 흥미로운 시나리오가 나온다. 결국 분명한 것은, 고용인들을 인정하는 데 있어서 ‘한 가지 크기로 모두에게 맞추기’ 식의 접근으로는 어림도 없다는 사실이다.
8. 보상은 거대한 사업
4등급 분류, 돈으로 바꿀 수 있는 인센티브, 장단기 보너스 계획, 직원 추천 인센티브, 잘 보이는 자리, 보너스, 현금, 황금팔찌, 사장과의 저녁식사, 각종 메모와 상패, 해외 선박에서 구입한 펜 등 마술 같은 인센티브 칵테일
9. 내부적인 보상
누군가 묻는다. ‘당신이 하는 일이 당신에게 의미가 있습니까?’당신은 어떻게 대답하겠는가?
10. 외부적인 보상
어떻게 외부적인 보상을 효과적으로 사용할 수 있을까? 과연 어느 정도까지 사용해야 생산성, 수익성, 품질 그 외의 다른 바람직한 성과를 증진시킬 수 있을까? 제한점이나 부정적인 결과를 야기하는 점은 없는가?
11. 자기 실현이라는 보상
포춘 500에 속하는 회사의 중년 경영자가 해고된 고용인에게 다음과 같이 말하며 위로했다. “일이란 당신의 존재 자체를 의미하는 것이 아니라, 당신이 하고 있는 것을 의미하는 것이다.”그렇지만 분명한 것은, 일이란 ‘자신’의 창조적인 표현이라는 사실이다.
12. 전략과 보상의 일치
우리가 비행기 앞자리에 앉건 뒷자리에 앉건 그것은 중요한 일이 아니다. 비행기가 내려가면 우리도 내려간다. 우리 모두는 한 비행기를 타고 있는 것이다.
