인재 없음 : 인재는 어디서 일하려 하는가

오용석

저자:오용석
삼성중공업인사기획팀을거쳐,글로벌IT기업SAPKorea의기업문화총괄로재직중인20년경력의메이저HR전문가.
링크드인2만6,000명의팔로워를보유하고있으며,인사·조직문화의최신트렌드를이끄는HR분야대표인플루언서다.MBC〈놀면뭐하니?〉‘인사모’편글로벌인사면접관으로출연했으며,KBS〈다큐온〉등방송과주요유튜브채널,컨퍼런스에서메인스피커로활약하며대중과기업인들에게영감을주고있다.
데이터와AI기반의조직진단,직원경험(EX),일하는방식혁신분야의독보적인인사이트를바탕으로2026년SAPGlobalRunHealthyChampionAward에서전세계75개국중1위를수상했다.외부조사기관인잡플래닛과블라인드에서는SAP를대한민국기업문화최상위권으로상승시켜실제변화를이끌며‘성과를증명하는실전형조직문화’를만들어왔다.
민간기업을넘어2022년부터정부인사혁신처정책자문위원을연임하며전부처의혁신수준을진단하고,대한민국공공및민간부문전체의수평적·성과지향적조직문화를선도하고있다.

현)SAPKorea기업문화총괄최고문화전문가
현)대한민국인사혁신처정책자문위원
전)서울미디어대학원대학교특임교수
전)삼성중공업인사기획팀인재육성파트
삼성그룹인력개발원창조리더십과정MainFacilitator

추천사
지은이의말-조직문화는회사를살아가게만든다

1장.리텐션의본질:인재가머무는조직은무엇이다른가
01평생직장의종말,이직의시대
02이직의이유는연봉이아니다
03인재관리는어떻게해야하는가
04채용공고부터가브랜딩의시작이다
05HR과조직문화의역할은무엇인가

2장.조직문화시스템:성과는정교한시스템에서만들어진다
01조직문화는조직과함께성장한다
02복지는조직문화가아니다
03수직구조와수평문화에관한오해
04변화에필요한시간과전략
05기업이호칭부터파괴하는이유
06수평적문화에대한6가지착각
07권한위임이없는수평문화는0점이다

3장.역량성장:개인의잠재력을극대화하는방법
01동기부여는조직문화의출발점이다
02심리적안전감이없으면성과도없다
03장애물을제거해야진짜몰입이가능하다

4장.데이터진단:객관적지표로다지는성과의길
01이미가지고있는진단무기들
02조직의성장은오답노트를통해이루어진다
03AI시대의직원관리와경험분석
04조직문화를재무지표로환산하면얻는효과
05AI가설계하는복지의최적화
06비싼도구없이도데이터진단은가능하다

5장.하이브리드워크:일의미래와협업의재정의
01하이브리드워크의3가지축
02시대적흐름과공공부문의변화
03조직과직원사이의온도차이
04성과와가치:데이터로증명하는리모트워크의실체
05하드웨어:리모트워크가한국에서유독어려운이유
06소프트웨어:원격근무에서드러난글로벌표준vs.한국적특수성
07직종별원격근무가능성은분명히다르다

6장.스케일업:성장단계별조직문화전략
01스타트업:리더가문화다
02중소기업:원래이게우리방식이야
03중견기업:우리는어떤회사인가
04대기업:시스템의중력과문화적면역체계

부록1.조직문화담당자를위한조언
01세대간인식차이와업무속도
02세대론에가려진본질적인결핍
03리더를설득하는방법

부록2.행사하나바꿨을뿐인데
01중요한것은인식률이다:문화행사의설계원칙
02교육에문화를입히다:수동적이수에서능동적해결로
03뻔한행사를이렇게바꿔보자
04행사,어디까지해봤니?
05리더에게“조직문화로해결하세요”라는말을들었다면

얼어붙은조직에숨을불어넣는조직문화처방전!

심리적안전감부터하이브리드워크까지,
최고의인재들이스스로머무는일터를만드는법

한국기업에서‘조직문화’라는개념은오랫동안애매한자리를차지해왔다.중요하다고는하지만어떻게만드는지아는사람이없었고,적극적으로바꾸려는기업도드물었다.그나마바꾸려는시도를해도‘제도를바꾸면문화가바뀔것’이라는막연한기대와함께복지프로그램이나사내행사로대체되기일쑤였다.그사이인재들은조용히회사를떠났고,경영자들은여전히“요즘괜찮은사람이없다”라는말을반복했다.
『인재없음』은그오랜악순환의고리를끊기위해인재가떠나는진짜이유와리텐션의본질을안내하는것에서부터시작한다.직원이이직을결심하는순간은연봉협상테이블이아닌,매일반복되는일상의작은장면들에서온다는것이핵심이다.그리고그일상의장면을바꾸는것이바로조직문화의역할임을데이터와사례로증명한다.
이제는비교적많은기업에서시행하고있는호칭파괴에관한오해도바로잡는다.호칭파괴하나가어떻게내부레벨제·직무급제·절대평가로이어지는인사혁신의나비효과를일으키는지6단계로드맵으로보여주고,수평적문화에관한여섯가지흔한착각을하나씩분석한다.구글프로젝트아리스토텔레스가증명한심리적안전감이왜성과의전제조건이되는지,열정을강요하는대신장애물을제거해야몰입이일어나는이유도구체적인사례와함께설명한다.여기에더해AI와데이터로조직을진단하는법,위치·시간·공간세축으로하이브리드워크를성과시스템으로구축하는법,스타트업부터중소기업·중견기업·대기업까지규모별로달라지는전략등조직문화의핵심주제를층위별로꼼꼼하게다룬다.
조직문화는리더의선언으로만들어지지않는다.꾸준히설계하고매일실천할때비로소인재가스스로남는조직이된다.이책은조직문화를만들어가는긴여정을혼자걷고있는모든경영자와리더,HR담당자에게가장현실적이면서도든든한동반자가될것이다.

책속에서

핵심인재를조직에깊이뿌리내리게하려면인재의범주를소수의하이퍼포머로만한정지어서는안된다.중간에위치한60%의직원을상위수준으로끌어올려조직전체의밀도를높이는데초점을맞추어야한다.인재관리는성과에대한확실한보상제공과좋은사람들이모여서로를신뢰하며일하는심리적안전감을조성하는것이다.모든직원이인재로성장할수있는두터운인적토양이갖추어졌을때,핵심인재또한자신의연봉이상의가치를발견해조직에계속머무르게된다.(39~40쪽)

현장에서위임이실패하는가장큰이유는실패비용에대한공포때문이다.실무자가과감해지려면실패시리더가방패가되어준다는제도적확신이필요하다.실패에대한두려움없이결정에책임지는경험이반복될때실무자는리더의스트레스를성장의동력으로치환해전문가로거듭난다.
이과정에서리더가해야할일은세세한간섭Micro-managing을멈추는것이다.대신구성원이최선의판단을내릴수있도록조직의철학과우선순위라는‘맥락’을정교하게설계하는데집중해야한다.또한각부서가독자적인권한으로움직이다보면필연적으로발생하는권한충돌을조율하며해결해야한다.(96쪽)

조직문화시스템구축에서리더가반드시기억해야할철칙이있다.‘조직문화는스케일다운Scale-down은가능하지만,스케일업Scale-up은매우위험하다’는사실이다.예를들어10인규모의스타트업에서시행하는‘무제한휴가’나‘완전자율근무’같은파격적인제도를수만명의직원이있는대기업에그대로적용Scale-up한다면조직시스템의붕괴를초래할수도있다.반면대기업의정교한인사평가모델이나진단툴혹은작은팀단위를위해설계된방식을조직의규모에맞춰핵심만도입Scale-down하는것은매우훌륭한전략이된다.(157쪽)

중견기업에서CEO나일부임원만을변화의주체로두면실패할가능성이높다.이단계의조직은단위가커졌고,문화는더이상슬로건만으로움직이지않는다.실제로업무방식을만드는사람은팀장,부서장등중간관리자다.직원들은조직문화를자신이속한팀장의기준과피드백,일배분방식에서체감한다.
따라서중견기업의문화변화는‘전사슬로건’보다중간관리자가매일반복하는선택을바꾸는쪽에서시작해야한다.이때필요한것은실행가능한규칙이다.(214쪽)

조직문화행사는리더가쥔도구중가장유연하고말랑말랑한전략적언어다.인사제도나평가시스템이날카롭고단단한칼이라면조직문화행사는구성원의심리적무장해제를유도하는부드러운스펀지다.그러나이유연함에는반드시‘단단한목적성’이있어야한다.단순히즐거운장면을연출하는것은행사기획자의성취일뿐이지리더의경영적성취는아니다.행사는변화라는종착지에도달하기위한가장유연한전술이어야한다.(245~246쪽)