밀도의 설계

주용석

저자:주용석
“인사는관리가아니라성과를설계하는일이다.”
20여년간다양한산업의HR현장에서조직과사람의문제를전략의관점에서풀어온HR컨설턴트.삼성전기,LG화학에서인사실무를거쳐KPMGHR컨설팅부문,인싸이트그룹에서상무를지냈으며현재네모파트너즈POC부사장으로재직중이다.
제조,서비스,유통,금융,IT플랫폼기업에이르기까지수많은조직·인사프로젝트를수행하며,성과를만드는조직은트렌디한제도의도입보다‘인재밀도(TalentDensity)’와시스템간의정렬(Alignment)에의해결정된다는점에주목해왔다.
특히AI시대이후빠르게재편되는업무환경속에서,직무중심인사의한계를넘어스킬과데이터기반의새로운HR운영모델을연구하고있다.
중앙대학교에서교육학을전공하고서강대학교에서인사조직전공으로경영학석사를마치고박사과정을수료했다.한성대학교지식서비스컨설팅대학원겸임교수를역임했으며이론과현장을넘나들며조직과성과의새로운연결방식을탐구해왔다.

프롤로그

PART1/당신의인사는왜경영진에게외면받는가

제1장전략이아닌노름이된인사
인사가왜인사노름이되었나
인사유행모델은전략이아니다
경영진이인사를신뢰하지않는이유
인적생산성을요구받는조직과승리를만드는인사의조건

제2장현실의문제를잘못보고있다
전략적문제해결의출발점
맥킨지식문제해결프로세스

제3장인사제도의실패는왜반복되는가
델리와도티가증명한세가지인사관점
HR유행의민낯
인사제도성과를만드는정렬의힘
데이터가증명한인사성과의구조
정렬되지않은제도는결국무너진다

PART2/조직성과의비밀,인재밀도

제4장관리(Manage)의시대를끝내고밀도(Density)의시대로
인재밀도(TalentDensity)가왜필요한가
조직은숫자가아니라밀도로움직인다
인재밀도를바꾸는3가지관점
탁월한인재를머물게하는환경조건
분모관리를가로막는4가지현실적장벽
핵심인재관리의한계와방임

제5장직무의한계,길잃은스킬
우리는왜같은실패를반복했는가
한계에부딪힌직무중심인사
현장을담지못하는직무기술서
AI시대,직무개념의붕괴

제6장인재밀도가성과를만드는방법
포지션이아닌문제해결로움직이는조직
결과가아닌확률로보는성과
스킬을기준으로측정되는성과

PART3/조직을키우는인재밀도를설계하라

제7장전문성을측정하는시스템
예술점수보다기술점수를데이터로전환
스킬과전문성으로만들어지는나이테
스킬아키텍처의역할
아키텍처가바꾸는경영의사결정의세가지패러다임
디지털전문성엔진
디지털전문성엔진의작동원리
자동화와전문가통찰의결합

제8장채용은전략이다
인재밀도의재정의와채용의본질
조달비용과리스크
인력충원을거부하는No의전략

제9장고밀도조직의출구전략
평가의한계와착각
무능보다위험한평균의함정
키퍼테스트의본질
데이터가주도하는의사결정

제10장인적자산의농도가경영을좌우한다
인재밀도를완성하는관리에서설계로의전환
Exit의재정의
구조적재배치프로토콜
실질의인사로의전환
탁월함이유지되는신뢰의구조
인적자산의농도가경영의실력이다

에필로그

제도를운영하는인사에서,조직의승리를설계하는HR로
스킬과데이터로측정하는인재밀도

많은기업이인재를영입하고유지하기위한시도를한다.요즘트렌드인수평적문화를만들기위해직급을없애고,OKR을도입하고,절대평가를시행한다.하지만이상하게도조직의문제는반복된다.핵심인재는떠나고,성과는정체되며,구성원들은제도피로감만호소한다.왜이런일이반복되는것일까?

『밀도의설계』는그이유를명확하게짚는다.문제는제도가아니라‘설계’에있다는것이다.저자는오늘날많은기업HR이숫자관리와제도운영에만머물러있다고지적한다.이직률,교육이수율,평가점수같은지표는정교해졌지만,정작그숫자를만들어낸조직의구조와맥락은보지못한다는것이다.

이책의가장큰특징은HR을‘행정’이아니라‘전략적문제해결’의관점에서바라본다는점이다.저자는문제를단순한현상이아닌표준(Should)과일탈(Actual)사이의‘격차(Gap)’로정의하며,경영전략과조직구조,문화,평가,보상이어떻게연결되어야하는지를입체적으로설명한다.

특히이책은유행하는HR프랙티스에대한맹목적추종을경계한다.넷플릭스의자율문화,구글의OKR,글로벌기업의절대평가를무작정따라하지말고,왜그기업이그런선택을했는지를먼저이해해야한다고말한다.전략과문화,리더십수준이다른조직에동일한제도를적용하면오히려조직성능이무너질수있다는지적은매우현실적이다.

『밀도의설계』는화려한유행보다본질을이야기하는책이다.사람을어떻게뽑고평가할것인가보다,어떤인재구조가기업의미래경쟁력을만드는지를묻는다.그래서이책은단순한HR실무서가아니라,조직과경영을다시바라보게하는전략서에가깝다.

책속에서

인재밀도를높이는일은단순히탁월한인재를더하는것만으로완성되지않습니다.조직내부의해로운요소를제거하는과정역시병행되어야합니다.하버드비즈니스스쿨의연구에따르면독성인재(ToxicWorkers)한명을제거할때얻는비용절감효과는스타인재한명을채용할때보다두배이상큽니다.아무리뛰어난인재가존재하더라도분모에독성인재가남아있다면조직의밀도는내부에서부터무너질수밖에없습니다.
-85p

직무는여전히필요할지모릅니다.조직을관리하는단위의역할은남아있을것입니다.그러나그것만으로는조직의실제기여구조를설명할수없습니다.우리는여전히직무로사람을정의하지만,일은이미다른방식으로움직이고있습니다.
-136p

그동안20년차부장이라는가짜나이테에대해조직적인착시가발생하곤했습니다.하지만스킬아키텍처는그20년이1년의경험을20번반복한정체기였는지아니면매해다른난관을돌파하며20겹의촘촘한결을쌓아온성장기였는지를파악할수있습니다.같은시간을보냈어도고난도의문제를연속적으로해결하며쌓아온나이테는훨씬더촘촘하고단단할수밖에없습니다.즉,전문성은시간의함수가아니라경험밀도의함수입니다.
-165p

진단단계에서의인재밀도가조직전체의비율을의미했다면실행단계에서의인재밀도는핵심업무내에적합한인력이얼마나밀집되어있는가를의미합니다.다시말해,인재밀도는누가조직에남아있는가가아니라누가핵심업무를수행하고있는가에의해결정됩니다.물리적퇴사가이루어지지않더라도핵심업무영역에서의구조적분리가이루어지는순간인재밀도는회복되기시작합니다.
-228p