팀장에게 주어진 10번의 기회

백종화

저자:백종화
대기업과스타트업을모두경험하며얻은지식을바탕으로스타트업자문과대기업CEO대상의리더십,조직문화분야에대한코칭과강의를진행하는HR전문가다.16년간이랜드그룹에서근무하며현장의리더,법인의HR책임자,신입사원부터경영자,경영자후보까지핵심인재를양성하는인사팀장의업무를진행했다.또한부회장비서실장으로전략적의사결정을책임지며대기업에서다양하고깊이있는경험을쌓았다.이후MZ세대로구성된다채로운조직문화를가진스타트업블랭크코퍼레이션에서사람과조직을성장시키는과업을수행했다.
이를바탕으로현재는그로플(Growple)의CEO이자리더십코치로활동하며,MZ세대에맞는CEO와팀장리더십,조직문화,피드백에대한강의와코칭을하고있다.‘매일성장하고성공하자’는기치아래SNS에리더십과관련된생각과경험을날마다기록하고,매주뉴스레터를발행하며성장하는사람들과소통하고있다.
주요저서는『요즘팀장은이렇게일합니다』,『일하는사람을위한MBTI』,『원온원』,『요즘리더를위한인사이트』,『나의첫커리어브랜딩』,『평가보다피드백』등이있다.

프롤로그_리더십은학습하는것이아니라,경험하는것이다

1장.생애첫팀장에게찾아온첫번째기회

팀장이갖는두가지두려움
가장어렵고도불쌍한요즘팀장
생애첫직책자가되었습니다

2장.성과관리에찾아온두번째기회

새로운업무목표수립시불만이생겼습니다
C.O.A.C.H모델을활용해대화를시도합니다
팀원에게새로운과업을어떻게지시해야할까요
Z세대의성장을위한성과관리는어떻게할까요

3장.저성과자관리로얻은세번째기회

저성과자팀원에게성과개선이필요한경우입니다
저성과자는‘일을못한다’는오해가있습니다
저성과자는두부류가있습니다
저성과자팀원은핵심3가지를갖추어야합니다
‘의지와태도’는좋은데저성과상태입니다
저성과자인데시키는업무만합니다

4장.새로운관계를설정할네번째기회

타조직에서새로합류한팀원을코칭해야합니다
팀장-팀원으로관계설정을새롭게해야합니다
팀원과의원활한관계설정을위해팀원중심의원온원을합니다

5장.팀원에게기대하는역량차이로얻게된다섯번째기회

직장인들에게‘역량’이란무엇일까요
팀장과팀원간의기대역량수준차로원온원이버겁습니다
중간피드백은반드시필요합니다
직무역량진단후스킬갭을줄이기위한원온원을합니다
팀장보다역량이우수한직원과의원온원입니다

6장.시니어팀원과의협업으로얻은여섯번째기회

면팀장이된팀원
성장의지없는정년퇴직예정인선배팀원과의대화

7장팀내학습부족으로인한일곱번째기회

우리팀은공부하고있습니까
팀의긍정적인학습문화는이렇게만듭니다
시니어팀원을위한학습방법

8장면접관이된팀장의여덟번째기회

리더에게주어진가장강력한책임은면접입니다
면접은현재와미래를동시에아우르는인재의장입니다
수많은면접으로인한의사결정피로는어떻게해결할까요
면접관의‘겸손한질문법’을배워봅시다
겸손한질문을만드는방법에는3가지가있습니다
면접관의말과행동은회사를대표하는브랜딩이됩니다

9장팀원을움직이게만드는아홉번째기회

비공식리더를적극적으로양성하세요
고성과문화가나쁘다는편견을버리세요
고성과문화에필요한행동은이것입니다
일하는방식은자동이체가되어야합니다

10장공정한평가와동기부여를만드는열번째기회

평가는팀원의성장과성공을돕는코치가되는시간
공정한평가를만드는3가지방법
평가기준을지키고있는가
성과평가피드백면담의3가지프로세스

에필로그_‘일상에서보여주는리더의행동’이리더십입니다

‘팀장진급’을두려워하는예비팀장들을위한
고비가되는일상의순간들을헤쳐갈핵심실천서

조직에서‘내달팀장선발’이있을예정이라고하면그순간몇몇은‘팀장포비아’가생긴다.리더십역할에대한부담과책임이증가하는반면,권한과혜택은감소하는경향때문이다.
팀장은위와아래를두루포섭하고있는‘중간관리자’다.이중간관리자는조직의허리에비유되며현장에서구성원업무몰입의70%를좌우하고,팀원들의성과와인재포섭에도무척큰영향을미친다.

누군가는‘리더는성과만내면되는것아니냐’고반문한다.하지만저자는팀장이성과를잘내고,인정받는것외에도성과로판단하기어려운과업을하고있다고말한다.팀의성과는낮지만구성원들이성장할수있도록돕는팀장,협업을잘이끌어내는팀장,동료와상사에게인사이트를주는팀장등등다양한역할이있는것이다.이중누가더탁월한팀장일지는알수없다.리더십에정답이있는것도아니고,오답노트가있는것도아니기때문이다.
어떻게하면좋은팀장으로인정받게되는지정답을알수없는것이리더십이기에많은팀장들이두려움을마주할수밖에없다.

일상에서보여주는실천의리더십,
한마디의말보다닮고싶은행동으로영향력을과시하라

『팀장에게주어진10번의기회』는중간관리자인팀장이자신의자리에서자부심을가지고성공적인역할을수행해내도록돕는지침서다.더불어한배에탄팀원들이선장격인팀장의지휘에따라목적지를향해순항하는것을목표로삼는다.
저자는‘가장어려운자리가가장중요한자리’라는생각으로,현재대한민국팀장들이얼마나거칠고험한자리에서거대한파고를넘어‘성과창출’이라는섬을향해노를저어가는지충분한위로를보내며집필했다.

저자는말한다.‘팀장이모든것을알필요도없고,주도적일필요도없다’고말이다.주변에는일명‘슈퍼맨증후군’에휩싸여모든것을적재적소에배치하고그들의불만을주워담아,모든해결책을제시해야만그나마‘팀장’이라는역할에부합하는능력을갖췄다고보는이들이있다.
그러나중요한것은‘리더’는스스로성과를내는사람이아니라‘다른사람을통해성과를만들어내는사람’이라는것이다.즉,팀의목표달성을위해적재적소의인재를찾아그에게알맞은업무를맡겨서그일을성공하도록만드는게리더이다.
팀장은팀원들에게영향력을행사할수있는권한이주어진다.‘그권한을어떻게사용할것인가?그영향력을어떤행동으로보여줄것인가?’와같은질문에대한대답과행동을해야하는것이바로팀장의리더십이다.

한권의책으로리더의일상을바꿀수는없다.또한아무리강력한강의도단시간의리더십을만들어낼수는없다.팀장은일상에서주는실천의언어로팀원들에게영향력을행사해야한다.암묵적인표정과넌지시건네는대화를통해오랜시간끓여둔진한곰탕같은묵직한리더십으로팀원의입맛에기가막히게맞춰야한다.그러기위해오늘도팀장은두툼한다이어리를뒤적이며팀원의심기를읽어나간다.