최고의 팀을 만드는 심리적 안전감 (조직을 살리고 혁신을 이끄는 힘)

최고의 팀을 만드는 심리적 안전감 (조직을 살리고 혁신을 이끄는 힘)

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Description
뷰카(VUCA)의 시대, 리더는 어떻게 달라져야 할까?
“실패해도 비난받지 않는다는 심리적 안전감 줘야 진짜 리더”
변동성(Volatile), 불확실성(Uncertainty), 복잡성(Complexity), 모호성(Ambiguity)이 혼재한 이 시대를 비즈니스 리더는 어떻게 돌파할 것인가? 뷰카(VUCA)의 시대, 조직을 살리고 혁신을 이끄는 힘과 꼴찌 팀도 고성과 팀으로 만드는 리더십을 제시한 ≪최고의 팀을 만드는 심리적 안전감≫이 출간됐다.

리더십 개발 분야의 국내 최고 전문가로 삼성전자, LG전자, 현대 기아 자동차 그룹, 한국전력공사, 라인, SK하이닉스 등의 유수 기업에서 리더들을 상담, 코칭, 교육, 컨설팅을 진행한 저자 김현정 교수는 〈동아비즈니스리뷰 DBR〉 2019년 12월호 칼럼에서 “2020년부터는 국내외적으로 불확실성이 증폭되어 기업과 리더들에게 고난의 시대가 열릴 것.”이라고 예측하면서 “불확실성을 돌파하고 성과 내는 팀을 만들기 위해, 리더는 팀원들에게 실패해도 비난받지 않는다는 심리적 안전감을 줘야 한다.”고 말했다.

리더들은 ‘팬데믹’이라는 극단적으로 불확실한 상황에서도 경영과 관련된 의사결정을 해야 하며, 조직의 불안을 흡수해야 한다. 안팎으로 과제가 무거워졌다. 리더 스스로도 이 사태의 피해자이지만, 책임자의 위치를 피할 수가 없다는 것이다.

이 책은 불안하고 불확실한 VUCA 시대를 타개하고 조직의 안정감을 찾을 해법을 국내 사례 케이스 스터디를 통해 살피고 있다. 또한 조직의 심리적 안전감을 높이는 4단계 솔루션 ▲비전을 명확히 하라▲부정적 감정을 경계하라▲리더의 취약성을 드러내라▲리더의 진정성을 보여라 를 국내 최초로 제시한다.
저자

김현정

리더십개발분야에서이론과실전을섭렵한국내최고전문가로손꼽힌다.
미국미네소타대학에서상담심리학을공부하고삼성전자리더십개발센터에서커리어를시작했다.이후20여년간리더들에게가장필요한것을제공해줄수있는사람이되고자,리더십분야전세계최고들에게배움을얻고,그것을국내외리더들에게전파하는일을하고있다.
현재숭실대학교중소기업대학원겸임교수,혁신코칭컨설팅학과주임교수로리더와미래의코치들을교육하고있으며,세계최고의경영대학원인인시아드(INSEAD)교수진들과함께졸업생들의코칭,컨설팅조직인케츠드브리스인스티튜트(KetsdeVriesInstitute)의글로벌네트워크사'이그제큐티브코치소사이어티(ExecutiveCoachSociety)'를운영하고있다.
컬럼비아대학에서조직과리더십전공으로박사학위를받을때,인시아드에서연구원지위와케이스를,하버드대학에서연구비를전액지원받아박사논문을작성했다.귀국후국내에서도리더십개발전문가를양성하고자숭실대학교경영학부조교수로학생들을가르쳤고,기업현장의리더들을교육,상담,코칭하는일을꾸준히해왔다.기업에서는심리학,경영학,철학,교육학을아우르는식견을현장의언어로쉽고,현실적으로강의하여인기가높다.
매년프랑스에서인시아드교수들과리더십,조직문화관련워크숍을진행하고,HarnischScholar로등재되어있는하버드의과대학에서주최하는연례코칭컨퍼런스에참가한다.
비즈니스현장에서연구하고일하는것을특히좋아해서삼성전자,LG전자,현대기아자동차그룹,한국전력공사,라인,SK하이닉스,JB주식회사,유모멘트,존슨앤존슨,현대해상,신한생명등의유수기업에서리더들을상담,코칭,교육,컨설팅해왔다.
저서로〈〈러닝〉〉,〈〈그녀들은어떻게다가졌을까?〉〉,〈〈직장인10년차〉〉등이있고,번역서로〈〈리더는어떻게성장하는가(공역)〉〉,〈〈삶의진정성(공역)〉〉,〈〈리더십롤러코스터(공역)〉〉,〈〈블루오션전략확장판(공역)〉〉이있다.〈DBR(동아비즈니스리뷰)〉과〈ChiefExecutive〉의필진으로활동하고있다.

목차

프롤로그|조직을살리고혁신을이끄는힘

CHAPTER1고성과자는훌륭한리더가될까
casestudy1실패해도비난받지않는다는믿음이회사를살리다

CHAPTER2뷰카VUCA의시대
casestudy2비현실적인비전이꼴찌팀을변화시키다

CHAPTER3인지적이해를통한선대처
casestudy3리더스스로취약성을드러냄으로서조직을구할수있다

CHAPTER4심리적안전감이란
casestudy4조직을위험에빠뜨리는사람,어떻게대처할까?

CHAPTER5심리적안전감을높이는방법1
1단계비전을명확히하라
casestudy5X세대와Y세대사이의넓고깊은강어떻게해결할까?

CHAPTER6심리적안전감을높이는방법2
2단계부정적감정을경계하라

CHAPTER7심리적안전감을높이는방법3
3단계리더의취약성을드러내라

CHAPTER8심리적안전감을높이는방법4
4단계리더의진정성을보여라

에필로그|팬데믹,성장과몰락을결정짓다

출판사 서평

구글ㆍ하버드경영대학원고성과팀연구결과
고성과팀에는있고저성과팀에는없는것,‘심리적안전감’
정해진프로토콜이없는경영환경에가장필요한개념

구글에서2년간고성과팀의특성을연구했다.고성과팀에는있고,저성과팀에는없는것은바로‘심리적안전감’이었다.하버드경영대학원의에드먼드슨교수가1990년대에소개한이개념은2010년대에들어더욱주목받는다.‘심리적안전감’은2019년하버드의과대학에서주최한리더십코칭컨퍼런스의핵심의제이기도하며,지금경영환경에가장필요한개념이다.

심리적안전감이란내가무슨말을하더라도개인적으로평가받거나,비난받지않을것이라는믿음이다.내가실수나실패를하더라도,비난받지않을것이라는믿음이있을때,사람들은새로운시도와혁신을생각할수있다.그리고자신을방어하느라시간과에너지를쓰지않는다.‘내가이말을하면사람들이나를바보라고생각하지않을까?’,‘내가얘기한것이채택되었는데,결과가좋지않으면책임을뒤집어쓰게되지않을까?’하는생각을하지않아도되는것이다.

좋은생각이라생각되면,단순하게말하고,실행하고.만일실패하면,다른방식으로다시시도하면된다.최종책임은리더가진다.심리적안전감이있는조직은“나는말할뿐이고,채택은팀원들이한다.책임은리더가진다.잘안되면다시하면된다.”라고생각하는환경이다.정해진프로토콜이없는시대에는이방법이성공에다가가는유일한길이다.

애자일조직과OKR의성공을이끄는
조직문화의핵심은심리적안전감

큰틀에서결과에대한합의만하고프로세스에서는자율성과변화적응성을우선시하는‘애자일조직’,목표와결과수립과점검주기를이전KPI보다짧게하고,리더가적극피드백을주어야하는‘OKR(ObjectiveandKeyResult)’을경영에도입하는기업들이늘고있다.실리콘밸리의IT기업에서큰성공을거두고있는이러한모델이우리나라조직에도안착하려면어떻게해야할까?

사람마다성격이다르고,국가마다문화가다르다.모든것이확실시되었을때신중하게일을실행하는사람이있는가하면,일단실행하면서오류를바로잡아가거나시행착오를불가피한요소로보고시도하는사람이있다.어느쪽이건새로운시도를하기위해서는개인이의사결정을하고,시도를하고,그와중에일어나는시행착오는당연한과정으로여기는문화가전제되어야한다.

지금처럼불확실한시대에는계단을오르듯정해진길이있는것이아니라,언제든예상하지못했던길로접어들수있으며전혀새로운목적지에도달할수도있음을인지해야한다.그렇기에조직에서는중간과정에대한지나친간섭이나평가를배재해야한다.오히려매뉴얼대로하는방식이가장비효율적일수도있음을인정하고,중간중간동료나상사의피드백을받으며새로운방법을찾는데주저하지말아야한다.이때피드백은지적이나질책,평가가아니라는합의가있다면구성원들은최대치의능력발휘를할수있다.

심리적안전감이담보되지않은애자일조직은서로에대한비난과책임전가로꼼짝하지못하게된다.OKR은1년에한번받던평가를3개월에한번씩혹은1,2주간격으로받게되어두려움만가중하는역효과를낼것이다.포맷이중요한것이아니다.그에맞는문화가먼저자리잡아야한다.

조직의젊은구성원들은새로운조직문화를원한다.오늘하루하루의성과를평가하는것이아니라,목표와비전을가지고시행착오와성장을장려하는조직문화가필요하다.그리고그런방향으로조직을이끌리더십이간절하다.