팀장의 끗 : 차이를 만드는 리더의 7가지 도구
Description
조직의 성공과 실패는 팀장의 한 끗이 결정한다
“한 팀의 리더가 되기 위해서는 나는 어떤 사람이 되어야 하는가?”
“팀장이 되기까지 나를 이끈 원동력에 어떤 변화가 필요할까?”
“팀장으로서 가장 먼저 점검해야 하는 것은 무엇인가?”
“팀장으로서 개인적으로나 조직적 관점에서 어떤 그림을 그려야 할까?”
 
이 책은 이러한 질문에서 시작했습니다. 어떤 조직이든 팀장은 있습니다. 어떤 사람은 지금 팀장일 것이고, 어떤 사람은 팀장을 거쳐 갔을 것이고, 어떤 사람은 미래의 팀장일 것입니다. 팀장은 조직의 허브로서 회사의 전략이 제대로 실행되도록 팀을 이끌어야 하며, 팀을 성장시키기 위해서는 팀원의 성장도 도와야 합니다. 또한 팀장 스스로도 지속적으로 성장해야 합니다 그렇다면 ‘더 나은 팀장’이 되기 위해서는 어떻게 해야 할까요? 이 책의 공저자 7명은 조직 현장에서 리더와 조직의 성장을 돕기 위한 역량개발 및 리더십개발을 위한 교육과 코칭을 활발히 하며, 지금 기업에서 원하는 팀장과 팀의 구성원들이 원하는 팀장의 모습을 제대로 보여주고 있습니다. 팀장으로서 자신의 역할에 대해 고민하고 있다면, 앞으로 좋은 팀장이 되기 위해 역량을 개발하고 있는 중이라면 이 책이 좋은 길잡이가 될 것입니다.

저자

고태현,김은주,안나은,이상현,이정희,한길화,한숙기

모두가코치가되는세상을꿈꾸며,사람을세우는일을소명으로알고,넘어진리더를도와주는일을한다.지난10여년간전문코치로서직장인,커플,대학생,학부모들을대상으로자기분석을통해이루어지는커리어,라이프코칭을제공해왔고,코칭적기법을적용하여고객이원하는영어구사수준까지도달하도록돕는영어코칭도진행한다.총2,500시간이상코칭하였으며,최근에는중소기업자문코칭과임원코칭으로비즈니스영역을확대하고있다.

현재모두가코치가되는세상대표이며,한국코칭학회상임이사,커리어컨설턴트협회이사,한국코치협회스포츠멘탈코칭연구회전문위원이다.독자적으로만든프로그램으로는맨프레드리더십을연구하는‘맨프레드리더십론과코칭’,‘스몰미라클코칭’워크숍,‘셀프코칭을위한시간’,‘코칭으로러닝’,‘영어학습을위한코칭’그리고누구나깊은내면탐색으로자기를발견하여셀프코칭의힘을키우는‘헤더스코칭쇼’가있다.『리더십을위한코칭』,『쿼바디스』를번역하였고,『영어학습을위한코칭』,『스몰미라클코칭-작은성공을위한첫발걸음』을집필했으며,공저로는『팀장의끗』이있다.

목차

저자소개
들어가는글

1장‘조직의허브’팀장으로나아가기

01시작,설렘과두려움사이의선택
시작의계기
두려움속에서의선택
팀장의존재가치

023가지전환,3IShifts
정체성전환(IdentityShift)
관계전환(InteractionShift)
영향력전환(InfluenceShift)

2장관계의시작,감정

01리더의감정체크인
리더의외로움
진짜하고싶은말
진짜감정

02팀원들의감정체크인
동기부여가필요해보이는팀원
눈물을쏟는팀원
번아웃을호소하는팀원
팀장보다연차가높은선배팀원
팀의정서

03리더의감정관리
감정에서벗어나서감정을바라보기
생생한감정으로살아가기
충분히괜찮은리더로존재하기

3장단단한팀,팀워크

01회고로단단해지기
회고어떻게시작해야할까
첫회고주제,무엇으로잡으면좋을까
언제회고를해야할까
좋은회고를구분하는법
회고,그자체를회고하기

02매일더단단해지기
매일의대화바꾸기
회의바꾸기

03단단해지기위한마인드셋
처음의중요성
협업근육기르기

4장성장과성과를위한대화,피드백

01피드백하는리더의현실적어려움
시간부족:그래도해야하는이유
먹히지않는피드백

02일이되게하는피드백
피드백의종류
제대로꽂히는피드백을위한3가지원칙
조직을살리는피드백방법

03성장을위한피드백
팀원의성장을위한대화모델
피드백에부스터달기
최악을예방하는피드백

04리더를위한피드백
구성원에게피드백받는팀장
다면진단을통해성장하기

05피드백도새로운환경에적응중
비대면근무시대:피드백은무엇이달라졌을까?

5장어떻게해도어려운평가

01평가가달라졌어요
2백만시간의기업판허례허식
일상이된평가
평가의새로운문법
의견차이,어디서올까?
어려울수록준비하라
지난1년동안한일을알고있어야한다

02평가면담잘활용하기
평가독성해독제,면담
평가에필요한2가지시간
사전면담
결과피드백면담
평가결과에대해수긍하지않을때

03다면평가잘활용하기
리더는나르시시스트일까?
자기인식력에대해
내가나를더잘알까,남이더잘알까?
다면평가결과해석하는법
다면평가결과피드백하는법

부록1.평가면담을위한5가지질문시스템
부록2.평가면담을위한대화기술

6장함께자라기,C-Player

01어디에나꼭한명쯤은있는우리팀구멍,C-Player
팀장의아픈손가락
누가C-Player인가?
도대체왜C-Player가되었을까?

02C-Player의유형
우리팀C-Player의유형구분
팀의구멍에대한대처방안
C-Player관리프로세스

03C-Player유형별전략
유형1.사람은좋은데일은대책이없는역량부족형
유형2.잘할수있는데안하는동기부족형
유형3.일은잘하는데사사건건문제를일으키는문제유발형

7장나아가는힘,자기자신

01자기이해(Self-understanding):나는당신과다른사람입니다
자기확신의함정에빠졌을때
내가궁금합니다
나를배워갑니다

02수용(Embracement):나자신을포용합니다
누군가의거울이되어주는상상을해봅니다
내가누군가의거울이되어준다면

03발견(Finding):나는셀프리더와만났습니다
나는셀프리더를이렇게발견했습니다
나는셀프리더와함께성장합니다

04성장(Improvement):나는지금리더입니다
나는그때리더가되었습니다
나는성장하는리더입니다

05성숙(Maturity):나는행복한리더입니다
내가꿈꾸는리더의모습을상상해봅니다
행복한리더가되기위해당신을생각합니다

마치는글

출판사 서평

오늘팀장이되었습니다.맡은일은완벽에가까울정도로잘처리하고,동료들과의관계도좋았기때문에하던대로열심히만하면좋은팀장이될거라고생각했습니다.하지만막상팀장이되고나니사람과의관계는어렵기만하고,원활히진행되던일들도삐걱대는것같습니다.도대체팀장이뭐길래,직함이바뀌는순간모든게어려워지는걸까요?

어떤조직이든팀장은있습니다.어떤사람은지금팀장일것이고,어떤사람은팀장을거쳐갔을것이고,어떤사람은미래의팀장일것입니다.팀장은조직의허브로서회사의전략이제대로실행되도록팀을이끌어야하며,팀을성장시키기위해서는팀원의성장도도와야합니다.또한팀장스스로도지속적으로성장해야합니다.그렇다면‘더나은팀장’이되기위해서는어떻게해야할까요?

이책은팀장으로첫발을내딛는순간부터관계를정립하고,피드백과평가그리고팀원을성장시키고또한팀장스스로의자기감정관리까지팀장으로서갖춰야할역량에대해소개하고있습니다.팀장으로역할이전환되는순간,역할전환에대해정체성을갖춰야합니다.그런과정에서감정적으로어려움을느낄수있는데,소통의어려움을어디서부터살펴봐야하는지에대해실제사례를들어설명해주고있습니다.

조직은다양한팀원들이모여함께성과를만들어가는여정입니다.이과정에서모두의성장을위해실천해볼수있는유용한도구들도살펴볼수있습니다.팀장으로서역할전환이어느정도이뤄졌다면이제팀원들을성장시키기위한피드백도필요합니다.이책에서는피드백을받는사람은물론,피드백을주는사람역시성장할수있는방법을소개합니다.실제현장에서들려오는생생한질문을통해알아보는성공적인평가와면담하는방법,그리고이와연계하여팀의성과를떨어뜨리는C-Player의유형별특징과관리포인트를제안합니다.마지막으로성공적으로팀을이끈팀장의행복을위해내면의탐색하고타인을세우는진정한리더가갖추어야하는역량에대해살펴볼수있습니다.

팀장은리더로서영향력을미치는사람입니다.그영향력을어떻게만들어나갈지는당신에게달려있습니다.이책을통해타인을알고우리로나아가는여정에서얻은통찰과성찰로행복한리더로서의발걸음을내디딜수있을것입니다.

책속에서

팀장이라는보직을앞에두고두려움을느끼는것은당연합니다.앞서소개된자기추천형,기습지명형,등떠밀려형모두정도의차이는있지만두려움이있습니다.최근‘리더포비아leaderphobia’라는현상이조직의이슈가되고있습니다.리더포비아는‘지도자기피현상’으로,책임과희생이필요한리더직책을꺼리는현상입니다.전문가들은사회체계와조직구조가전보다투명해지면서리더의권한과혜택은줄어드는반면,책임은그대로인환경을이유라고분석합니다.치열한경쟁속에서자리잡은개인주의도리더포비아의원인이라고지적됩니다.게다가코로나19로생활패턴의급격한변화를요구받고,AI와VR,메타버스등의빠른기술변화로전과는전혀다른세상이온다는기사를매일접하는환경에서우리뇌는두려움을더많이감지하고있습니다.두려움이커지는환경속에서리더를자처하는것은더큰용기가필요합니다.
---p.25

정체성이명확하지않은상태에서역량의덫에빠진초보팀장의가장흔한실수는마이크로매니징입니다.자신이해왔던방식을그대로팀원들에게요구하고모든세부사항을직접챙기지않으면불안해지기때문입니다.마이크로매니징을하면리더는새로운역량을개발할시간도,에너지도없습니다.그렇지만실무를잘아는것이리더에게불리한것도,좋은팀장이될수없는것도아닙니다.
---p.35

지난십수년간의많은연구를통해팀문화의중요성을강조해왔습니다.또한팀문화에있어서대부분의경영자는생각하고행동하는인지적인측면에집중해왔지만,근래에는그에못지않게정서측면이중요하다는점에주목하기시작했습니다.연구결과를보면정서는조직구성원의몰입과창의성,업무의질,근속가능성등에영향을미칩니다.부정적정서가팽배하면,긴장도가높아지고사고또한경직되어,창의성및성과에부정적인영향을미치게됩니다.이에비해긍정적정서는팀에활력을주고유연한업무대처능력과생산성을이끌어냅니다.
---p.84

피드백이작동하기위해서왜심리적안전감이필요할까요?심리적안전감이없는조직이라면자신이받는피드백을객관적이고발전적으로수용하기힘들기때문입니다.상사가애써피드백을해도기분만나쁘고부정적으로받아들이기쉽습니다.평소신뢰관계가잘쌓여있고심리적안전감이있는조직에서라면팀장의피드백은순도100%의도대로전달될것이고,구성원의수용도도높을것입니다.그반대의조직이라면잦은피드백이오히려독이될수도있습니다.‘피드백이라는제도뒤에숨어쪼기만하는상사’로비춰질수있기때문입니다.모든리더십의기초는결국관계이고이또한신뢰를바탕으로시작되기때문에지금부터라도단단한바닥공사가되도록신뢰와심리적안전감확보를위해공을들이길바랍니다.피드백이토양에잘스며든조직에서는피드백을통해신뢰적안전감이더공고해지는선순환의사이클도확인할수있을것입니다.
---p.160

성공적평가는관찰로부터출발합니다.구성원의업적뿐아니라역량도관찰의대상입니다.평가결과만이아니라평가의근거가되는사항까지전달하고성장을위한피드백을주기위해서는과정에대한섬세한관찰이필요합니다.우선순위와실행력,협업,이해관계자와의커뮤니케이션,의사결정,리소스관리등업무가이뤄지는방식이나전략면에서그가보인역량에대해피드백하고내년도목표를설정할때반영하는게평가의성공적인모습입니다.
---p.215

제대로성과를내지못하는C-Player와의지속적인마찰은결국관계의불편함을넘어서로에게깊은감정의골을만들기도합니다.눈엣가시같은팀원에대한불편한감정을STOP한다는것이결코쉬운일은아닙니다.하지만C-Player의유형과원인을정확하게분석할수있으려면우선리더가자신의감정을관리할수있어야합니다.‘2장관계의시작,감정’에서도제시되었듯자신의감정을잘관리하기위해서는상대에대한솔직한내마음을마주하고,이를수용할수있어야합니다.내가이팀원에대해어떤감정을갖고있는지,나의마음을하나하나모두꺼내보기바랍니다.그에대한나의여러가지마음을있는그대로바라봐주기바랍니다.그마음의옳고그름이나합당한지의여부를따지거나평가하지말고있는그대로수용해주기바랍니다.
---p.261

최근쏟아지는리더십관련책들을살펴보다보면,가장많이마주하는단어중하나가‘공감’입니다.공감은타인의언어적,비언어적표현에귀를기울이고자신의판단을내려놓은채보여주는충분히그럴수있다는진심어린반응입니다.그렇기때문에타인의말에잘공감하게되면,신뢰와친밀감을형성하고강화하는데도움이됩니다.타인의말에공감한다는것은그사람이처한상황을있는모습그대로바라보는것입니다.이제우리는타인과의관계속에서신뢰와친밀감을높이는데매우효과적인공감을스스로에게는얼마나잘실천하고있는지살펴보아야합니다.
---p.319