수평 조직의 구조 (일을 바꾸는 조직 혁신 전략)

김성남

머서,타워스왓슨등컨설팅기업에서근무하며대기업과글로벌기업대상으로자문,교육프로젝트를수행해왔다.인사,조직,리더십전문컨설턴트로《동아비즈니스리뷰》,《하버드비즈니스리뷰코리아》,《조선일보위클리비즈》등의필진으로활동하고있다.역서로《팀이천재를이긴다》,저서로《미래조직4.0》이있다.한국외대통번역대학원,미국버지니아주립대다든경영대학원을졸업했다.인문학,심리학,뇌과학의지혜를경영,조직,리더십분야에접목하는데관심을갖고있다.

1_수직에서수평으로
전문성없는조직의비극
일문화와관계문화
새로운세대가원하는회사
수평적조직문화에대한오해

2_구조를최소화하라
위계는비효율이다
크기를줄이면구조가바뀐다
자율성을높이는계층구조
유동팀시스템
호칭과혁신의상관관계

3_권력거리를좁혀라
권한,주인의식,책임감
성과를저해하는프로세스
권력의시작,인사

4_생산적인문화의법칙
조직문화와생산성
데이터기반의사결정
회의는대화다
소통하는조직이일하는법
창의성이흐르는공간

5_구성원의자유와책임
수평적인조직은일하기편한곳일까
채용의기준
다양성으로혁신하기
채용브랜딩

6_수평적으로이끌어라
수평적인조직의리더십
지시와코칭
위임의기술
관계의중요성
내부네트워크의힘

주

북저널리즘인사이드;모든것을바꿔야조직이바뀐다

수평적인조직문화를강조하는실리콘밸리기업들이혁신을일으키면서국내에서도수평조직이주목받고있다.대부분의기업이수평조직으로의전환을목표로영어닉네임호칭,유연근무,자율좌석제,애자일방법론적용등다양한시도에나서고있다.그럼에도수평적인조직구조를성공적으로정착시킨기업은많지않다.

새로운제도를도입하고도조직문화전환에실패하는이유는조직구조에대한이해가부족하기때문이다.저자는수평조직으로의전환을위해서는한두가지제도의적용을넘어조직내모든요소의변화가필요하다고말한다.호칭만바꿀것이아니라구성원과리더의핵심정보접근범위를수정하고,근무시간만바꿀것이아니라업무·소통방식,사무공간의배치까지고려해야한다는것이다.

저자는우선조직의크기를줄일것을제안한다.더적은인원으로같은일을해내기위해서는일하는방식을본질적으로바꿔야한다.일을대하는태도도달라져야한다.독립된전문가로서맡은업무를해내고,책임지는것이다.자연히업무는지시와수행이아니라논의와협력으로이뤄지게된다.이렇게달라진팀에맞춰서인재를찾기위한채용,평가방식부터출퇴근시간,사무공간을설계한다.조직의다양한요소가변화하는것이다.

중요한것은모든것을바꾸겠다는각오다.조직은일하는방식과관례,구성원간관계가복잡하게얽혀있는공동체다.컨설팅리포트와경영서가다루는조직내소통법,문화개선방안,리더의행동지침등은유용한조언이지만,이방법들을적용하는것만으로변화를일으킬수있는것은아니다.그렇다고호칭,복장,사무공간개선조치가무용한것은아니다.부수적으로보이는작은조치들은변화를자극하는촉매가될수있다.작은변화들로시작해전체구조의변화를일으켜야한다는의미다.

더나은조직으로의변화는다양한요소가복합적으로작용한결과다.한두가지실험으로,인재몇사람의채용으로조직은달라지지않는다.부분과전체를함께살피는전체론적시각으로조직문화를분석하는저자의글은수평조직으로의변화를모색하는출발점이될것이다.

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